Desde que asumí el papel de CEO, primero en Wipley y después en BrainSINS, he intentado leer mucho sobre lo que debía hacer, sobre mis responsabilidades, mis tareas. Y debo decir que en ocasiones me ha resultado muy frustrante: no hay una definición extacta de lo que es un CEO, ni un perfil de estudios que te prepare de forma clara. Con el tiempo, tiendo a aceptar la definición de un buen amigo: “Un CEO no es nada concreto, ni hay nada que te prepare para ser CEO; se aprende con la experiencia”.
Mi opinión es que un CEO simplemente es el que controla lo que ocurre en una empresa, el que toma las decisiones y, en la mayoría de los casos, su cara más visible dentro y fuera de la organización. Aunque sea una definición muy vaga, esto implica que el CEO debe medir bien lo que ocurre a todos los niveles, debe vigilar y tratar de anticiparse al mercado, debe motivar al equipo, debe impulsar la innovación y el cambio… y debe responder ante el Consejo. En resumen, debe estar pendiente de muchos temas para poder accionar y reaccionar a tiempo.
Por eso, cuando me hablan del foco que debe tener un CEO no puedo reprimir una mezcla entre sonrisa nerviosa y cara de póker.
Uno de los consejos más comunes que recibes como CEO de una empresa es que debes focalizarte mucho en tu negocio, en tu producto, en darte a conocer, en hacer marketing, en vender, en… Al final, son muchos focos diferentes para ser realmente un foco. Además, cada persona te recomienda focalizarte con toda su buena intención, pero en cuanto se dan la vuelta son los primeros en perder el suyo propio. Esto, lejos de ser un reproche, es más un reconocimiento de la realidad: tendemos a proyectar en los demás lo que nos gustaría hacer a nosotros, y yo no puedo esconder que soy el primero en hacerlo.
La cuestión es que, desde mi punto de vista, si hay alguien en una empresa que no puede llegarse a centrar demasiado en un solo foco es precisamente su CEO. Su trabajo debe ir quizás por conseguir que sea cada miembro del equipo quien se enfoque en sus tareas más importantes. ¿Y por qué no puede (o debe) enfocarse el CEO? Aparte de lo que he comentado antes, sencillamente, porque hablar de foco tiene automáticamente una connotación de inmediatez, del “ahora”, pero alguien tiene que mirar más allá del corto plazo, alguien tiene que intentar adelantarse a lo que el mercado nos pueda imponer, y alguien tiene que preparar planes alternativos para cuando no se cumpla lo esperado (que, no nos engañemos, nunca se cumple).
Con esto no quiero pintar al CEO como un mero visionario, y estoy de acuerdo en que mantener un cierto foco en la empresa es esencial, pero sí creo que hay que buscar algún tipo de equilibrio entre lo uno y lo otro, que hay que intentar mantener cierto foco a la vez que elevarse unos metros sobre el suelo. Parece un contrasentido, ¿verdad?
Como ejemplo clarificador, y seguramente no muy original, podríamos poner al conductor de un coche. Si sólo pusiera el foco en lo inmediato, se centraría en lo que tiene justo delante: un tramo de carretera y, quizás, algún coche. Pero la realidad es que debe estar pendiente de la carretera, y no sólo de los 50 metros de delante, sino de todo lo que alcanza la vista; debe vigilar a todos los coches que supongan una amenaza, ya estén delante o detrás, cerca o lejos, adelantando o en los carriles contiguos; y, en caso de peligro, debe tomar rápidamente la decisión de frenar, acelerar o dar un volantazo.
El conductor debe ir en todo momento previendo los acontecimientos que puedan suceder, adelantándose a un posible peligro y, a la vez, transmitiendo seguridad al resto de los ocupantes del coche. Todo esto es difícil al principio, pero se aprende con la experiencia, y pienso que en una empresa ocurre algo parecido. Realmente, quizás se parezca más a un barco de vela, donde los ocupantes no son meros pasajeros y todos realizan tareas necesarias para que el barco avance, pero el ejemplo del barco no me produce la sensación de urgencia, de dinamismo y de necesidad de reacción que tienes en una empresa.
Por otro lado, creo que conviene resaltar que la actitud y la capacidad de mantener el foco no debe ser la misma en cada momento de la vida de la empresa. En los primeros momentos de una startup hay pasos muy claros: construye el producto, empieza a vender… Y no es que el CEO deba tener su foco en cada uno de estos pasos, sino que hay tan pocos recursos que el CEO no existe como tal. Después de superar la primera prueba de concepto, toca mantener ese difícil equilibrio que comentaba antes y, casi diría, intentar mantener un foco “a tiempo parcial”, o centrarse en aspectos que se acerquen más al medio plazo, y aquí es donde el CEO puede empezar a tener sentido.
En mi opinión, demasiado foco en el corto plazo, demasiado foco en un solo aspecto de tu empresa, puede llevarte a no ser consciente de peligros importantes, de cambios en el mercado, o puede cerrarte las miras a la innovación. Y si bien es cierto que en los primeros días de una startup la innovación es casi una garantía, un sello, a medida que el tiempo pasa esa innovación deja de ser percibida como tal, algo que ocurre especialmente cuando hablamos de Internet. En Internet las situaciones cambian demasiado rápido, los problemas de hoy dejan de serlo mañana porque el mercado es diferente, y la gente no espera soluciones típicas. Por eso, conviene tratar de ver más allá, conviene tratar de pensar “out of the box”, algo que en parte está reñido con mantener un foco muy claro. Esto es algo que el CEO de la empresa no puede hacer solo, necesita de la visión y la imaginación del resto, pero debe ser él quien lo impulse y, por eso, debe resignarse a perder un poco el foco.
