Hace ya un par de semanas que tenía pendiente comentar esta entrada de Seth Godin donde reflexiona sobre los elementos que definen la arquitectura de un modelo de negocio, pero han vuelto a ser unos días frenéticos y me ha tocado desatender el blog. Sus comentarios me recuerdan mucho al proceso que seguimos desde que se nos ocurrió la idea para Wipley (que luego ha desembocado en SGP) hasta que realmente nos lanzamos, así que voy a hablar un poco sobre el tema por si le puede venir bien algún emprendedor en ciernes.
Independientemente de la necesidad de tener o no un plan de empresa completo, lo que la mayoría de la gente coincide en señalar como más importante es que su elaboración supone un proceso que ayuda a organizar las ideas y a poner los pies en el suelo, después del subidón que te produce tu maravillosa idea que te hará más rico que Bill Gates (es un decir). Ya comentábamos hace poco que, de cara a un inversor, lo más importante es el resumen ejecutivo, y al principio lo más difícil es ser capaz de condensar todo tu plan de negocio en un par de páginas, precisamente porque tienes mucha información muy dispersa y poco estructurada, pero además porque aún te faltan muchos datos y elementos de juicio a los que no podrás llegar si no pasas previamente por el proceso de elaborar el plan de empresa (salvo que ya poseas mucha experiencia en su desarrollo y en el negocio).
Ahora bien, antes de ponerte siquiera a pensar en elaborar el plan de empresa, deberías echar primero unos números y preguntarte un par de cosas para determinar si tiene sentido. Piensa que si te pasas varios meses consultando informes, aprendiendo a hacer el análisis financiero, buscando competencia, aprendiendo algo de marketing y escribiendo 100 páginas, y el resultado final es que el negocio no es viable, más allá de lo valioso que habrá resultado el proceso de aprendizaje lo más normal es que termines tirándote de los pelos por el tiempo “perdido”.
¿Y cuáles son esas preguntas? Alguno me dirá que me quedo muy en la superficie, al principio difícilmente podemos ir más allá, y creo que puede bastar con lo que comenta Seth Godin en el post que he mencionado.
- ¿Por qué piensas que va a existir alguien que te podría querer pagar por tu producto o servicio? Si vas a vender, ¿alguien lo querrá comprar? Si vas a ofrecer un servicio, ¿no existe algo similar o gratuito? Y si no existe, ¿realmente alguien querría pagar por él? Y si nadie va a pagar, ¿podría interesarle a alguna empresa poner publicidad?
- ¿Cómo vas a hacer para que el coste de tu producto o servicio sea menor que su precio? Si es algo ya existente, primero tendrás que tener claro qué precio podrías poner. Si no existe, tendrás que buscar algo que se pueda asemejar, y después sacar tu bola de cristal para determinar un precio. Y si dependes del número de usuarios de tu servicio, haz unas previsiones “apañadas” y tira con ellas: total, por muchas vueltas que le des y muy lógico que te parezcan tus previsiones, nunca tendrán nada que ver con la realidad. Una vez estimes los ingresos, calcula los recursos que necesitas para el normal desarrollo del negocio y compara. Si los costes son menores o equivalentes a los ingresos, se merece una segunda oportunidad; si no, piensa en otro negocio.
- ¿En qué grado te pueden afectar los elementos externos? Aquí hay que considerar la dependencia que existe ante eventos como una crisis (¿mi producto o servicio podría mantenerse en tiempos de crisis, o tendría que cerrar en un año?), la competencia, las barreras de entrada y las posibles guerras de precios (hay quien considera que no son buenos mercados aquéllos con ninguna o mucha competencia), la existencia de leyes que puedan restringir tu negocio, la dependencia del cambio de divisas…
- ¿Cómo conocerá la gente nuestro negocio y decidirán convertirse en clientes? ¿Existen canales efectivos para poder darnos a conocer? ¿Deberemos invertir mucho dinero en publicidad y marketing para obtener un cliente? Si nuestro producto o servicio es claramente mejor que los de la competencia, ¿podremos conseguir que la gente se dé cuenta y se cambie?
Seguro que a todos se os ocurren muchos más aspectos a tener en cuenta en cada punto, pero creo que como filtro inicial puede servir para descartar completamente tu idea o darle una oportunidad. Pienso que cualquier respuesta muy negativa a cualquiera de los puntos (en el orden en que están planteados) automáticamente invalidaría nuestro planteamiento: si no voy a tener clientes, malo; si los tengo pero no voy a ganar dinero, igual de malo; si voy a ganar dinero, pero dependo demasiado de elementos externos, es un gran riesgo (que nadie lo entienda mal: siempre habrá riesgo, pero mejor si es del que podemos controlar al menos un poquito…); y si no voy a ser capaz de atraer clientes, tampoco es plan.
Si después de pasarte una semanita intentando contestar estas preguntas el resultado es positivo, tampoco te lo puedes tomar como un futuro triunfo, pero es entonces cuando te animo a lanzarte al desarrollo del plan de empresa. Pero eso ya es algo mucho más serio…
El resumen ejecutivo: ¿texto o presentación?
9-mayo-2009
Si ya llevas cierto tiempo metido en temas emprendedores, es muy posible que hayas leído el libro “El Arte de Empezar“, de Guy Kawasaki. En este libro se aportan ideas y consejos para todos los aspectos de la creación y financiación de una empresa y, entre todos los puntos, dedica una buena parte a la creación del plan de empresa, el resumen ejecutivo y la presentación.
Al final, lo más importante, o al menos lo más crítico, termina siendo el resumen ejecutivo, ya que es el primer documento que muestras al mundo, y el que los posibles inversores utilizan para realizar un primer filtro. Por eso, pese a que puedas llegar a desarrollar un plan de empresa de cientos de páginas, lo que termina absorbiéndote y consumiendo la mayor parte del tiempo que se dedica a esta parte son las 2 ó 3 páginas del resumen ejecutivo.
Hasta ahora, después de haber leído varios libros y consultado muchos blogs de inversores, no me había planteado que el resumen fuera otra cosa que un texto normal y corriente, en el que cada palabra tenía que tener un sentido claro y estar colocada en el lugar justo. Sin embargo, hace un par de días leía en el blog de Mark Macleod (StartupCFO, uno de mis favoritos de los que están en inglés) que una gran parte de los inversores (al menos del otro lado del charco) prefiere una corta presentación en Power Point (para leer) que el puro texto.
Lo cierto es que la última versión que nosotros hicimos de nuestro resumen ejecutivo fue un texto sacado de las explicaciones que dábamos durante nuestra presentación oral, pero no sé hasta qué punto en España un inversor podría preferir recibir directamente el PPT. El propio Mark dice en el post que él ha utilizado mucho las presentaciones, pero que ahora estaba volviendo al texto, lo que me da qué pensar…
¿Alguno de vosotros ha enviado alguna vez un PPT en lugar de un resumen en texto? ¿Creéis que algún inversor en España puede preferir ese formato?
El 1% de la cuota de mercado
5-agosto-2008
Cuando estás preparando el plan de negocios para una empresa que está empezando o que aún no está creada, una de las cosas más difíciles de prever es la cuota de mercado. Nosotros llevamos haciendo modelos y cálculos desde el primer día que nos lanzamos a la idea, y casi estamos por ir a ver a un adivinador… Al menos, el día que presentemos las previsiones de crecimiento en el mercado a un posible inversor, les daremos una serie de cifras pensadas, repensadas y… ¿justificadas?. En su momento, vimos que, en general, en casos parecidos se utilizaban dos enfoques de previsión a priori opuestos: de arriba a abajo (top-down) y de abajo a arriba (bottom-up).
En el enfoque top-down, primero se busca el tamaño del mercado, después se estima un porcentaje (cuota de mercado) que pueda ser “adecuado” (¿creíble?) y de ahí se obtiene el número de usuarios que se utilizará para la previsión de ingresos y se establecen los recursos necesarios (máquinas, empleados, oficinas, mobiliario, etc.) para la previsión de gastos. El modelo bottom-up implica determinar primero el tamaño de los recursos que puedes conseguir y obtener el número de usuarios que se pueden cubrir con esos recursos para, posteriormente, comprobar la cuota de mercado que representa.
Si parecen claramente opuestos, ¿por qué he dicho que lo son “a priori”? El problema es que, se siga el enfoque que se siga, si el número de usuarios no es adecuado, se tiende a ajustar el porcentaje para que siga siendo creíble y las cuentas no salgan demasiado mal.
¿Y cuál de los dos enfoques es mejor? Según Guy Kawasaki, es mejor el enfoque bottom-up. Sin embargo, muchas veces da igual, porque al final un gran número de emprendedores tienden a pensar algo parecido a “si decimos que nuestra cuota será de un 1% conseguiremos beneficios y no parecerá demasiado pretencioso para los inversores”. Este 1% parece casi mágico, pero tiene muchas implicaciones que lo desaconsejan como verdad universal. Por un lado, un 1% del mercado, en función del tipo de negocio, puede ser tan poco que el crecimiento nunca se llegue a producir (en ocasiones es un todo o nada); o puede ser demasiado para los recursos disponibles. Además, aunque se llegue a ese 1%, en muchos casos puede no ser una inversión demasiado rentable para un business angel o una entidad de capital riesgo, como señala Mark MacLeod. Por otra parte, ¿cómo va a crecer el negocio hasta llegar a ese 1%? ¿cuánto se tardará en llegar? Evidentemente, no es lo mismo entrar en beneficios en uno o dos años que en cinco.
Tampoco debemos olvidar otros aspectos menos relacionados con los inversores. Para los usuarios tampoco es lo mismo comprar un producto o usar un servicio que no esté entre los mejores. Como mínimo, que un producto o servicio esté entre los primeros de su mercado es “garantía” de buen funcionamiento (obviaré el tema Microsoft) y de que no se van a quedar tirados a corto plazo.
Entonces, ¿cómo establecemos la cuota de mercado? Nosotros pensamos que hay que intentar ser realistas. Para ello, se debe determinar un modelo de crecimiento de tu cuota de mercado, basándose en otras empresas del propio mercado (si las hay) o de mercados similares (esto es más fácil de conseguir). Después, en función del grado de penetración de proyectos similares (si los hay) en el mercado y de los recursos que pueden estar disponibles, intentar determinar qué cuota se podría alcanzar en un plazo medio (por ejemplo, tres años), dejando que tu modelo refleje la curva de crecimiento. Por último, tres opciones: 1) si los números te salen negativos, abandonar la idea y buscar otra; 2) si te salen “creíbles”, decidir el efecto que tendrían las desviaciones en el crecimiento (por ejemplo, creando varios escenarios posibles) y si merece la pena seguir; y 3) si salen demasiado buenos, tener fe y echarle más ganas.
Al crear diferentes escenarios posibles, se pueden considerar distintas variables. Por ejemplo, se pueden crear distintos casos que permitan ver cómo influiría la cantidad de dinero disponible para los recursos (suponiendo que el crecimiento de usuarios seguirá nuestro modelo). También se puede comprobar el efecto que tendría una desviación en el número de usuarios sobre los ingresos (suponiendo por ejemplo una estimación base de recursos).
En cualquier caso, son los emprendedores los que deben marcar sus objetivos. Y aunque al final se demuestra que suele haber mercado para muchos, hay que preguntarse si lo que se busca es un posicionamiento como líderes (o al menos como unos buenos seguidores), ya sea en un mercado grande o en un nicho, o bien un proyecto de “autoempleo” que no genere demasiadas expectativas ni complicaciones. Si es esto último, inversores como Carlos Blanco, Rodolfo Carpintier o Luis Martín de Cabiedes desaconsejan buscar inversión (y en ese caso, seamos claros, ni siquiera será necesario crear un plan de negocio). Si es lo primero, justifica bien tus cifras, agárrate a ellas, créetelas y defiéndelas, porque seguramente serán tan buenas o malas como puedan ser las previsiones de los demás.
