Hace ya un par de semanas que tenía pendiente comentar esta entrada de Seth Godin donde reflexiona sobre los elementos que definen la arquitectura de un modelo de negocio, pero han vuelto a ser unos días frenéticos y me ha tocado desatender el blog. Sus comentarios me recuerdan mucho al proceso que seguimos desde que se nos ocurrió la idea para Wipley (que luego ha desembocado en SGP) hasta que realmente nos lanzamos, así que voy a hablar un poco sobre el tema por si le puede venir bien algún emprendedor en ciernes.
Independientemente de la necesidad de tener o no un plan de empresa completo, lo que la mayoría de la gente coincide en señalar como más importante es que su elaboración supone un proceso que ayuda a organizar las ideas y a poner los pies en el suelo, después del subidón que te produce tu maravillosa idea que te hará más rico que Bill Gates (es un decir). Ya comentábamos hace poco que, de cara a un inversor, lo más importante es el resumen ejecutivo, y al principio lo más difícil es ser capaz de condensar todo tu plan de negocio en un par de páginas, precisamente porque tienes mucha información muy dispersa y poco estructurada, pero además porque aún te faltan muchos datos y elementos de juicio a los que no podrás llegar si no pasas previamente por el proceso de elaborar el plan de empresa (salvo que ya poseas mucha experiencia en su desarrollo y en el negocio).
Ahora bien, antes de ponerte siquiera a pensar en elaborar el plan de empresa, deberías echar primero unos números y preguntarte un par de cosas para determinar si tiene sentido. Piensa que si te pasas varios meses consultando informes, aprendiendo a hacer el análisis financiero, buscando competencia, aprendiendo algo de marketing y escribiendo 100 páginas, y el resultado final es que el negocio no es viable, más allá de lo valioso que habrá resultado el proceso de aprendizaje lo más normal es que termines tirándote de los pelos por el tiempo “perdido”.
¿Y cuáles son esas preguntas? Alguno me dirá que me quedo muy en la superficie, al principio difícilmente podemos ir más allá, y creo que puede bastar con lo que comenta Seth Godin en el post que he mencionado.
- ¿Por qué piensas que va a existir alguien que te podría querer pagar por tu producto o servicio? Si vas a vender, ¿alguien lo querrá comprar? Si vas a ofrecer un servicio, ¿no existe algo similar o gratuito? Y si no existe, ¿realmente alguien querría pagar por él? Y si nadie va a pagar, ¿podría interesarle a alguna empresa poner publicidad?
- ¿Cómo vas a hacer para que el coste de tu producto o servicio sea menor que su precio? Si es algo ya existente, primero tendrás que tener claro qué precio podrías poner. Si no existe, tendrás que buscar algo que se pueda asemejar, y después sacar tu bola de cristal para determinar un precio. Y si dependes del número de usuarios de tu servicio, haz unas previsiones “apañadas” y tira con ellas: total, por muchas vueltas que le des y muy lógico que te parezcan tus previsiones, nunca tendrán nada que ver con la realidad. Una vez estimes los ingresos, calcula los recursos que necesitas para el normal desarrollo del negocio y compara. Si los costes son menores o equivalentes a los ingresos, se merece una segunda oportunidad; si no, piensa en otro negocio.
- ¿En qué grado te pueden afectar los elementos externos? Aquí hay que considerar la dependencia que existe ante eventos como una crisis (¿mi producto o servicio podría mantenerse en tiempos de crisis, o tendría que cerrar en un año?), la competencia, las barreras de entrada y las posibles guerras de precios (hay quien considera que no son buenos mercados aquéllos con ninguna o mucha competencia), la existencia de leyes que puedan restringir tu negocio, la dependencia del cambio de divisas…
- ¿Cómo conocerá la gente nuestro negocio y decidirán convertirse en clientes? ¿Existen canales efectivos para poder darnos a conocer? ¿Deberemos invertir mucho dinero en publicidad y marketing para obtener un cliente? Si nuestro producto o servicio es claramente mejor que los de la competencia, ¿podremos conseguir que la gente se dé cuenta y se cambie?
Seguro que a todos se os ocurren muchos más aspectos a tener en cuenta en cada punto, pero creo que como filtro inicial puede servir para descartar completamente tu idea o darle una oportunidad. Pienso que cualquier respuesta muy negativa a cualquiera de los puntos (en el orden en que están planteados) automáticamente invalidaría nuestro planteamiento: si no voy a tener clientes, malo; si los tengo pero no voy a ganar dinero, igual de malo; si voy a ganar dinero, pero dependo demasiado de elementos externos, es un gran riesgo (que nadie lo entienda mal: siempre habrá riesgo, pero mejor si es del que podemos controlar al menos un poquito…); y si no voy a ser capaz de atraer clientes, tampoco es plan.
Si después de pasarte una semanita intentando contestar estas preguntas el resultado es positivo, tampoco te lo puedes tomar como un futuro triunfo, pero es entonces cuando te animo a lanzarte al desarrollo del plan de empresa. Pero eso ya es algo mucho más serio…
No a lo gratis, o cómo librarse de los lastres
22-abril-2009
Leyendo ayer el post de Jesús Encinar sobre consejos financieros para emprendedores, hubo una frase que me llamó poderosamente la atención: “Clientes son los que pagan. Si alguien consume tus servicios y no te paga, no es un cliente, es un lastre de tu negocio. Líbrate de los lastres lo antes posible.” Y me llamó poderosamente la atención porque, ahora que el tema de lo free está tan de moda (sobre todo desde el famoso artículo de Chris Anderson en Wired), pocos atacan tan de frente los modelos que consideran lo gratis como oportunidad de negocio.
Pero, ¿cuáles son los riesgos reales de lo gratis? Chris Anderson argumenta que, con la rápida caída de los costes de los productos y servicios digitales, es mejor proporcionarlos de forma gratuíta. De esta manera, la empresa se asegura el compromiso por parte del cliente, porque la gente prefiere recibir cosas gratuitas que pagar por ellas siquiera un céntimo.
Algunos piensan que esto fomenta los monopolios, y lo piensan porque existen varios ejemplos demostrativos. Uno de los más famosos es el caso de Gmail. Antes de su aparición, Yahoo! era el webmail predominante; tenía una versión gratuíta con un espacio limitado y cobraba por espacio extra. Cuando Google ofreció una cuenta gratuita un un espacio de almacenamiento mucho más grande, mucha gente abandonó Yahoo! para empezar a utilizar GMail. Alguien podría argumentar que simplemente Google ofreció un servicio que no le producía (casi) ningún coste, pero lo cierto es que es un servicio que tiene costes anuales asociados de varios millones de dólares. Tampoco quiero criticarlo; es una típica práctica considerada monopolística por muchos en la que una gran empresa entra en un mercado tirando precios y cargándose a la competencia. Y de alguna manera se podría considerar que tanto servicio gratis ofrecido por las grandes empresas les ayuda crear una especie de oligopolio que hace muy difícil para las startups entrar en estos mercados. ¿Cómo puede justificar una startup que no va a cobrar a sus usuarios por sus servicios?, y más teniendo en cuenta que también es algo común ahora mismo criticar los modelos de negocio basados en publicidad.
Pero claro, esto no son más que situaciones que se dan en una economía de mercado, y existe también una multitud de ejemplos de empresas que han sabido superar las barreras impuestas por los grandes monopolios. De primeras, Google fue capaz de machacar a los grandes buscadores de hace 10 años sin despeinarse, y Facebook ha sido capaz de superar a MySpace en un relativamente corto espacio de tiempo.
Ahora vamos a centrarnos en lo que comenta Jesús Encinar, y vamos a ponernos en el caso menos desfavorable que representa el modelo freemium, en el que unos pocos soportan (o subvencionan) los costes que supone la totalidad de los usuarios. ¿Realmente el modelo freemium también hay que abandonarlo? ¿Hay que pasarse a un modelo completamente de pago? En la mayoría de los casos, se examinan como aspectos clave del modelo premium los ingresos y el producto: los ingresos porque se habla de tasas de conversión de usuarios gratuitos a usuarios premium, y el producto porque es la clave para que se produzca dicho cambio (nadie va a pagar si no existe una diferencia clara y beneficiosa). Pero pocas veces se examinan los costes. En principio, el modelo freemium va bien si el coste de la parte gratis es marginal respecto a los beneficios de la parte de pago, y en muchos casos no resulta tan fácil establecer bien el límite entre las dos partes del servicio.
En casos como el de Flickr y LinkedIn los resultados han sido más que buenos. Flickr cobra unos 25$ anuales y no tiene una competencia real; su valor para los usuarios no es sólo la cantidad de espacio de almacenamiento, sino la comunidad que se ha generado con los años. LinkedIn tiene unos 30 millones de usuarios y, de los 108 M $ que ha levantado, sólo 28 M $ se han destinado a la financiación del crecimiento de la empresa, porque los ingresos generados han permitido que su economía esté más que saneada; el resto del dinero está guardado en los bancos y destinado a nuevas adquisiciones. Curiosamente, Facebook, que tiene unos 200 millones de usuarios, ha levantado más de 500 M $ para la expansión del negocio, y parece que todavía anda buscando más. Si establecemos un coste por usuario, mientras LinkedIn ha necesitado algo menos de 1 $ por usuario para levantar el negocio, a Facebook le han representado casi 3,50 $. ¿Por qué tanta diferencia? Podríamos hablar de la eficiencia de la publicidad en ambos casos (LinkedIn puede realizar una segmentación mucho más productiva), pero también ocurre que los usuarios de Facebook consumen muchos más recursos que los de LinkedIn (fotos y videos, principalmente).
En resumen, ¿cuáles son los desafíos que produce el modelo freemium?
- Como hemos dejado entrever, hay que ser muy hábil a la hora de decidir lo que se ofrece en la versión gratuita y lo que se incluye en la de pago. Hay que encontrar un equilibrio que garantice un considerable tráfico gratuito pero que anime a que un porcentaje de los usuarios se pasen al premium.
- Aunque la infraestructura tecnológica es cada vez másbarata (hardware, software, ancho de banda, etc.), el coste del tráfico cusado por los usuarios gratuitos debe ser lo suficientemente bajo como para que esté subvencionado por los usuarios de pago.
- El precio a cobrar por la versión de pago debe ir en consonancia con la diferencia entre los servicios. Ya hemos comentado que Flickr cobra unos 25 $ por año, Megaupload cobra 60 $ anuales, Yes.fm unos 10 € al mes, y Last.fm empezará a cobrar 3 € al mes en breve.
- Hay que determinar muy bien qué tipo de soporte se va a ofrecer a los distintos tipos de usuarios.
Al final, todo esto se puede concentrar en conseguir una tasa de conversión al premium que sea razonable, en función de las características del servicio. ¿Y cuál es esa tasa razonable? Chris anderson comentaba inicialmente un 99% de usuarios gratuitos y un 1% de pago, pero él mismo reconocía meses después que era simplemente una forma de hacer entender la idea. En este artículo daba ejemplos de tasas en torno al 20% en juegos online, entre un 5% y un 10% para Flickr, o el 3% de Ning. Finalmente, aconsejaba establecer un 5% como break-even y compensarlo con ingresos por el servicio gratuito para convertirlo en aproximadamente un 10%. Otras fuentes cifran la tasa de conversión media en torno al 3%.
Como conclusión, yo no estoy de acuerdo en que haya que librarse de cualquiera que consuma servicios y no se pueda considerar un cliente. Creo que el modelo freemium tiene mucho sentido si se hacen las cosas bien, y me parece que, de momento, es la mejor manera de combatir los servicios gratuitos en la mayoría de los casos . También estoy de acuerdo con Chris Anderson en que se puede complementar muy bien con ingresos provenientes de los usuarios gratuitos, aunque, eso sí, hay que mejorar bastante la eficiencia de la publicidad.
¿Se está convirtiendo Twitter en un Sistema Operativo?
16-abril-2009
Hace unas semanas comentaba que para mí lo más interesante de Twitter es el servicio que proporciona a través de su API. Hace un par de días comentaba Steve Rubel que Twitter debería orientar su modelo de negocio a convertir su plataforma en un Sistema Operativo y añadir servicios premium para desarrolladores. Y creo que no le falta buena parte de razón: aunque muy lejos de ser un sistema operativo, es cierto que Twitter no se puede considerar casi un sitio web; de hecho, menos del 30% de los usuarios acceden a través de la web, y en los últimos dos meses ha bajado del 32% al 28%, lo que parece marcar una tendencia aún a la baja.
El ecosistema de Twitter
No voy a ser tan categórico como el Sr. Rubel a la hora de decirles lo que deben hacer, pero sí creo que se encuentran en un punto en el que deben definir su estrategia de forma muy clara. Si quieren monetizar su web de forma más o menos tradicional, van a tener que “cortar el grifo” a aplicaciones de terceros para redirigir todo ese tráfico a su web, pero en mi opinión esto les haría perder usuarios si no la cambian “de arriba a abajo” para que se parezca más a esas aplicaciones. Y si quieren potenciar el acceso por parte de los desarrolladores, no les va a quedar más remedio que cobrar por (parte de) su servicio, algo que seguramente eliminará algunas de las aplicaciones ya existentes. En mi opinión, creo que les saldría mejor aliarse con terceros que tratar de quedarse con todo el pastel, pero el tiempo dirá.
Editado: En la primera versión se me olvidó negar la afirmación de Steve Rubel sobre que Twitter sea un Sistema Operativo, pero ya está incluída. Gracias a Pep por su comentario.
Las redes sociales ¿necesitan? nuevos modelos de negocio
17-febrero-2009
Creo que no hace falta que empiece a hacer referencia a entradas que critican la falta de monetización de las redes sociales: todos hemos leído mil. A modo de ejemplo, EMarketer proporcionaba recientemente datos que confirmaban los bajos ingresos de redes como Facebook o MySpace respecto de sus previsiones: en el caso de Facebook, sus estimaciones iniciales estaban entre los 300 y 350 Millones de $, pero los resultados finales se han quedado entre los 250 y 300 M$, de los cuales el 85% provienen de la publicidad; por su parte, MySpace no ha podido pasar de los 585 M$, cuando había previsto unos 755 M$. Eso sí, hay que tener en cuenta que el tráfico de Facebook ha sido mayor que el de MySpace durante 2008, por lo que hay que reconocer que los señores de MySpace lo han hecho algo mejor para llegar a doblar los ingresos de Facebook.
Lo cierto es que buscar nuevos modelos de negocio dentro de las redes sociales no es fácil; al menos es lo que se deduce de una situación en la que los principales actores (Facebook, MySpace, Twitter, ect.) tienen problemas en este sentido. Sin embargo, en los últimos días hemos podido encontrar detalles que nos podrían hacer pensar que, hayan encontrado dichos modelos o no, por lo menos están haciendo algo al respecto.
Por ejemplo, MySpace ha empezado un programa piloto que muestra enlaces asociados al vídeo que se está mostrando, ofreciendo la posibilidad de comprar la canción que está sonando, o bien saltar a la página del artista. En la primera prueba llegaron a alcanzar un CTR de 1,2%, cifra realmente buena para lo que estamos acostumbrados. Parece ser que Youtube probó con algo parecido que, aunque no han proporcionado cifras, ha aumentado significativamente su CTR.
Facebook está planeando explotar la información personal de sus más de 170 millones de usuarios activos creando una gigantesca base de datos para estudios de mercado, y permitiendo a terceras empresas el acceso directo a los usuarios a través de encuestas. También ha aumentado el número de anuncios mostrados por página, y ahora cobra 375$ por verificar las aplicaciones de terceros.
Twitter ya ha puesto en marcha su generación de modelo de negocio después de haber contratado a un Director de Desarrollo de Negocio. Seguimos sin tener claro cómo van a monetizar todo su tráfico (y más teniendo en cuenta que dos tercios provienen de aplicaciones externas que acceden a través de su API), pero estamos seguros que así será, o si no, no tendría sentido que hubieran recibido una inversión de 35 M$. Mientras tanto, en algunos sitios han realizado concursos de ideas para ayudar a twitter a hacer dinero, y otros, como mi amigo JoSeK, realizan encuestas para pulsar posibles vías de ingreso.
En el caso de Linkedin la situación parece estar más clara: reconocen haber crecido en ingresos más de un 900% en los dos últimos años y, aunque no dan una cifra concreta para 2008, a mediados de año reconocían una estimación cercana a los 100 M$. Entre sus principales fuentes de negocio se han encontrado desde el principio la publicidad (que representa aproximadamente el 25% de los beneficios), las cuentas premium y las herramientas de reclutamiento de personal. Sin embargo, en junio de 2008 lanzaron dos nuevos programas para aumentar sus ingresos: DirectAds, que permite a los miembros crear anuncios basados en texto que pueden aparecen en los perfiles de otros usuarios; y la Linkedin Research Network, que provee a las empresas con herramientas para realizar estudios entre los usuarios de la red.
¿Y en España? Aquí tenemos redes sociales de todo tipo, generalmente adaptadas a situaciones en las que una red social multinacional no puede competir con servicios locales. Por citar algunos ejemplos, tenemos Cinemavip, que basa su modelo de negocio sobre todo en la tradicional publicidad y los servicios de pago para cuentas premium; Minube, con un modelo de negocio cimentado en el coste por adquisición de vuelos y viajes; Moterus, que basa sus ingresos en en publicidad (muy segmentada), comercio electrónico (ofertas y promociones), servicios de valor añadido y estudios de mercado; Yes.fm, que cobra cuotas por el acceso a servicios avanzados además de mostrar publicidad; o recientemente Petuky, que combina la publicidad segmentada con el pago de cuotas.
En resumen, parece que las redes sociales siguen buscando nuevos modelos y que, por mucho que algunos se empeñen en vendernos como nuevas formas de ingreso la publicidad segmentada, la venta electrónica o el pago de cuotas, no son más que vueltas de tuerca de lo que se lleva aplicando en internet desde hace ya bastantes años. Tampoco es algo que se pueda criticar, y lo importante es la adaptación que se está produciendo, por ejemplo, en la publicidad: si los usuarios de estas redes no hacen click en los banners, habrá que utilizar otro sistema. Esto es algo que redes como Tuenti están comenzando a hacer muy bien.
Yo también creo, como Carlos Blanco, que los modelos de negocio basados exclusivamente en publicidad no tienen por qué morir; el comercio electrónico tendrá que terminar integrándose en nuestra vida diaria en lugar de percibirse aún como algo novedoso y de lo que hay que desconfiar (especialmente en España); y a los usuarios de internet no les quedará más remedio que acostumbrarse a pagar por ciertos servicios de valor añadido, según modelos premium. Y no es que no haya más: Javier Martín escribía hace unos meses un post en el que enumeraba hasta 20 modelos de negocio posibles para internet, pero podéis fijaros en cuáles puso en los tres primeros lugares…
La empresa propone, y el usuario dispone…
21-enero-2009
Creo que lanzar un proyecto para internet es una de las cosas menos predecibles que hay. Podríamos poner numerosos ejemplos de proyectos con un gran soporte económico y de recursos humanos que no han tenido éxito, como también podríamos citar proyectos que, sin ese soporte inicial, han llegado a dominar su mercado de forma indiscutible (esos proyectos de garaje…).
Todo esto hace de internet un espacio de oportunidades donde el que manda es el usuario. Si el usuario acepta tu servicio, todo va bien; si no le interesa, ya te puedes gastar una millonada, que eso no hay forma de levantarlo… Pero lo que a mí más me ha llamado siempre la atención es la inteligencia colectiva que orienta los servicios de una u otra manera: lo que ayer comenzó como una aplicación para poner en contacto a estudiantes universitarios, hoy se ha convertido en el referente mundial para hacer y mantener contactos; lo que empezó como un sitio para colgar tus videos, actualmente se está utilizando como buscador de la misma manera que se emplean Google o Yahoo!.
Sin embargo, pese a los casos de éxito que acabo de comentar, puede haber situaciones en las que estos nuevos usos ideados por la inteligencia colectiva causen problemas al servicio, y creo que Twitter es un claro ejemplo. Si empezamos por el principio, a causa de un crecimiento tan desmesurado como seguramente imprevisto, Twitter ha sufrido problemas de dimensionamiento y, durante una gran parte de 2008, pasaba casi más tiempo caído que dando servicio (bueno, quizás es una exageración, pero todos nos entendemos). En segundo lugar, el modelo de servicios que ofrece Twitter ha posibilitado la creación de un gran número de aplicaciones externas que utilizan su API, aumentando de forma importante el tráfico del servicio sin aportarles un beneficio directo. Y no me refiero directamente a un beneficio económico como podría ser el pago por utilizar su sistema (ya hemos comentado otras veces lo de su no-modelo de negocio), sino al simple hecho de que estos accesos produzcan impresiones de páginas que Twitter pueda aprovechar de alguna manera (como, por ejemplo, ocurre con Facebook). De hecho, alguno ya considera que Twitter no es una empresa o una plataforma, sino un protocolo.
Ahora dejo los palos a un lado, porque todo tiene su lado bueno. Está claro que la popularidad que ha alcanzado Twitter entre los usuarios “hardcore” de internet es bastante alta y, según el medio que consultes, el crecimiento en 2008 ha estado entre un 350% y un 750%. Teniendo en cuenta esta posición dominante en la que se encuentran, seguro que su nuevo Director de Desarrollo de Negocio será capaz de aprovecharlo de alguna manera, pero si no lo es, ya hay gente por ahí lanzando ideas para su modelo de negocio.
En resumen, creo que el estdo actual de Twitter requiere un manejo cuidadoso, ya que su buena disposición al diseñar un sistema tan abierto les ha hecho caer en una trampa: no va a ser fácil redirigir el tráfico a su web (mucha gente utiliza aplicaciones externas tanto desde PC’s como desde móviles), como tampoco será fácil sacar provecho del tráfico externo. Sé que era prácticamente imposible que los creadores de Twitter hubieran podido adivinar adónde les llevaría esta estrategia, pero creo que todos debemos aprender de situaciones como ésta. Eso sí, siendo sincero, creo que no me importaría llegar a tener problemas como esos; no sería una mala señal… 
Twitter: más vueltas al modelo de negocio
18-diciembre-2008
Hace casi dos meses comentábamos que por fin Twitter anunciaba que iba a desvelar su nuevo modelo de negocio… durante la primera mitad de 2009. Por suerte, no ha hecho falta esperar a entrar en el 2009 para conocer una nueva manera de definir modelos de negocio que estoy seguro va a revolucionar internet. Leo en TechCrunch (de vez en cuando escriben algo interesante) que Twitter ha publicado una oferta de trabajo buscando un Product Manager cuya responsabilidad principal será:”Definir productos y características de las aplicaciones comerciales de Twitter”. La descripción continúa: “Como Product Manager de Twitter orientado hacia la generación de ingresos, jugará un papel definitivo en la formulación del negocio de Twitter. Su trabajo será liderar la definición y ejecución de los productos y características que llevarán a la “monetización” de la plataforma Twitter”.
¿Qué quiere decir esto? Pues, o mucho me equivoco, o ese modelo de negocio tan secreto consiste en fichar a alguien que determine cuál debe ser el modelo de negocio. Que no es que me parezca mal… De hecho, si no sabes cómo hacer dinero con tus usuarios, quizás la mejor opción sea conseguir a alguien que te diga cómo hacerlo. Lo que me parece raro es que le hayan dado tantas vueltas al tema para terminar haciendo eso mismo. No sé, igual tienen el mismo consejo asesor que el Real Madrid…
P.D.: Que conste que soy madridista…
Tranquilos: Twitter ya tiene modelo de negocio
29-octubre-2008
Seguimos rescatando viejos posts: se nota que aquí tengo más tiempo para estas cosas… Hace algo más de un mes comentaba acerca del no-modelo de negocio de Twitter. Reproduzco un párrafo en el que traducía las declaraciones de Jack Dorsey, CEO de Twitter, sobre su modelo de negocio:
El potencial de Twitter para hacer dinero ofrece muchos caminos que vendrán marcados por la forma en que los usuarios lo utilicen. De momento están estudiando esos patrones de uso, y no quieren forzar ningún modelo de negocio hasta que se encuentren cómodos. Eso sí, no lo harán pronto ni tarde, pero tampoco va a ser ahora.
Leyendo noticias atrasadas de los últimos días me encuentro con que por fin van a desvelar su nuevo modelo de negocio a lo largo de la primera mitad del año que viene. Teniendo en cuenta que entre ambas declaraciones apenas ha pasado un mes, ¿qué es lo que ha cambiado? ¿La crisis de las últimas semanas les ha llevado a ponerse las pilas? ¿Han tenido que avanzar la noticia para crear confianza? ¿Han lanzado un globo sonda y se han dado unos meses de tiempo para terminar de encontrar el modelo de negocio?
En cualquier caso, lo curioso es que en ese mes se ha pasado de estimar una valoración para Twitter de 3.000 Millones de Dólares a hablar de más de 1.000 Millones. Quizás me esté volviendo un poco “malo”, pero lo mismo el anuncio tiene que ver con una pérdida de valoración. Son cosas que a mí particularmente se me escapan, y más cuando se trata de cifras de ese calibre, pero me sigue pareciendo de locos llegar a estas situaciones sin tener una cierta idea del modelo de negocio. Entiendo que puedes tener en mente un modelo cuando creas tu empresa y que luego no llegue a ser válido, o simplemente que surja otro mejor que reemplace al que habías previsto, pero no llego a comprender la creación de una empresa que no sabe de dónde va a obtener ingresos. Quizás tampoco haya mucho que pensar: esto es américa, la tierra de los sueños. En España, por suerte o por desgracia, tenemos que permanecer bien despiertos.
¿Modelo de negocio? ¿Para qué…?
16-septiembre-2008
Desde el primer momento en que empecé a pensar en Wipley, mi mente ha estado dándole muchas vueltas al tema del modelo de negocio. ¿Cómo podemos hacer dinero con esto? ¿Gratuito? ¿De pago? ¿Cuentas premium? ¿Vendemos algo?…
Para mí ha quedado siempre muy claro que buscar financiación con un plan de empresa que no presente un modelo de negocio creíble no puede dar buenos resultados. Un inversor quiere saber cómo va a rentabilizar su dinero, y hay pocos mecenas que vayan a arriesgarlo por un proyecto muy etéreo (de hecho, no creo que haya ninguno, pero si lo hay, le agradecería que se pusiera en contacto conmigo ).
Ayer leía una entrevista en I Want Media a Jack Dorsey, CEO de Twitter, en la que, entre otras cosas, se le planteaba cuáles eran los planes de Twitter para hacer dinero. Si bien resulta extraño que después de dos años no hayan mostrado una estrategia para rentabilizar el servicio, resulta aún más “curioso” (por decirlo de alguna manera) ver que todavía no tienen mucha idea de cómo lo van a hacer. Y si no, basta con echar un vistazo a su respuesta:
IWM: How will Twitter make money?
Dorsey: Twitter has potential for different monetization paths. We think the best one is something that emerges organically. We listen to how people use Twitter and establish patterns around that. By considering that we can make those patterns more convenient and potentially charge for those.
We have noticed that Twitter has a lot of commercial usage. That’s very interesting to us. Twitter has a lot of people asking questions, which is also very interesting. Twitter also has a lot of people providing answers, some of which are commercially driven. So these are all things that we take into consideration.
But we don’t want to force any particular model onto the user base until we feel comfortable doing that. We don’t want to do it too soon — and we definitely don’t want to do it too late. But the time is not right now.
Resumiendo la traducción: El potencial de Twitter para hacer dinero ofrece muchos caminos que vendrán marcados por la forma en que los usuarios lo utilicen. De momento están estudiando esos patrones de uso, y no quieren forzar ningún modelo de negocio hasta que se encuentren cómodos. Eso sí, no lo harán pronto ni tarde, pero tampoco va a ser ahora… Es decir, ni sí, ni no, ni blanco, ni negro, sino todo lo contrario.
Yo entiendo que primero puede ser interesante alcanzar la suficiente masa crítica como para poder aplicar tu modelo de negocio, y me planteo la posibilidad de que tengan un modelo de negocio novedoso que aún no quieran descubrir, pero tanta vaguedad en su respuesta me da qué pensar.
En la misma entrevista se menciona que Twitter está valorada en unos 3.000 millones de dólares, pese a todo. Que alguien me lo explique, por favor…
