Desde que asumí el papel de CEO, primero en Wipley y después en BrainSINS, he intentado leer mucho sobre lo que debía hacer, sobre mis responsabilidades, mis tareas. Y debo decir que en ocasiones me ha resultado muy frustrante: no hay una definición extacta de lo que es un CEO, ni un perfil de estudios que te prepare de forma clara. Con el tiempo, tiendo a aceptar la definición de un buen amigo: “Un CEO no es nada concreto, ni hay nada que te prepare para ser CEO; se aprende con la experiencia”.
Mi opinión es que un CEO simplemente es el que controla lo que ocurre en una empresa, el que toma las decisiones y, en la mayoría de los casos, su cara más visible dentro y fuera de la organización. Aunque sea una definición muy vaga, esto implica que el CEO debe medir bien lo que ocurre a todos los niveles, debe vigilar y tratar de anticiparse al mercado, debe motivar al equipo, debe impulsar la innovación y el cambio… y debe responder ante el Consejo. En resumen, debe estar pendiente de muchos temas para poder accionar y reaccionar a tiempo.
Por eso, cuando me hablan del foco que debe tener un CEO no puedo reprimir una mezcla entre sonrisa nerviosa y cara de póker.
Uno de los consejos más comunes que recibes como CEO de una empresa es que debes focalizarte mucho en tu negocio, en tu producto, en darte a conocer, en hacer marketing, en vender, en… Al final, son muchos focos diferentes para ser realmente un foco. Además, cada persona te recomienda focalizarte con toda su buena intención, pero en cuanto se dan la vuelta son los primeros en perder el suyo propio. Esto, lejos de ser un reproche, es más un reconocimiento de la realidad: tendemos a proyectar en los demás lo que nos gustaría hacer a nosotros, y yo no puedo esconder que soy el primero en hacerlo.
La cuestión es que, desde mi punto de vista, si hay alguien en una empresa que no puede llegarse a centrar demasiado en un solo foco es precisamente su CEO. Su trabajo debe ir quizás por conseguir que sea cada miembro del equipo quien se enfoque en sus tareas más importantes. ¿Y por qué no puede (o debe) enfocarse el CEO? Aparte de lo que he comentado antes, sencillamente, porque hablar de foco tiene automáticamente una connotación de inmediatez, del “ahora”, pero alguien tiene que mirar más allá del corto plazo, alguien tiene que intentar adelantarse a lo que el mercado nos pueda imponer, y alguien tiene que preparar planes alternativos para cuando no se cumpla lo esperado (que, no nos engañemos, nunca se cumple).
Con esto no quiero pintar al CEO como un mero visionario, y estoy de acuerdo en que mantener un cierto foco en la empresa es esencial, pero sí creo que hay que buscar algún tipo de equilibrio entre lo uno y lo otro, que hay que intentar mantener cierto foco a la vez que elevarse unos metros sobre el suelo. Parece un contrasentido, ¿verdad?
Como ejemplo clarificador, y seguramente no muy original, podríamos poner al conductor de un coche. Si sólo pusiera el foco en lo inmediato, se centraría en lo que tiene justo delante: un tramo de carretera y, quizás, algún coche. Pero la realidad es que debe estar pendiente de la carretera, y no sólo de los 50 metros de delante, sino de todo lo que alcanza la vista; debe vigilar a todos los coches que supongan una amenaza, ya estén delante o detrás, cerca o lejos, adelantando o en los carriles contiguos; y, en caso de peligro, debe tomar rápidamente la decisión de frenar, acelerar o dar un volantazo.
El conductor debe ir en todo momento previendo los acontecimientos que puedan suceder, adelantándose a un posible peligro y, a la vez, transmitiendo seguridad al resto de los ocupantes del coche. Todo esto es difícil al principio, pero se aprende con la experiencia, y pienso que en una empresa ocurre algo parecido. Realmente, quizás se parezca más a un barco de vela, donde los ocupantes no son meros pasajeros y todos realizan tareas necesarias para que el barco avance, pero el ejemplo del barco no me produce la sensación de urgencia, de dinamismo y de necesidad de reacción que tienes en una empresa.
Por otro lado, creo que conviene resaltar que la actitud y la capacidad de mantener el foco no debe ser la misma en cada momento de la vida de la empresa. En los primeros momentos de una startup hay pasos muy claros: construye el producto, empieza a vender… Y no es que el CEO deba tener su foco en cada uno de estos pasos, sino que hay tan pocos recursos que el CEO no existe como tal. Después de superar la primera prueba de concepto, toca mantener ese difícil equilibrio que comentaba antes y, casi diría, intentar mantener un foco “a tiempo parcial”, o centrarse en aspectos que se acerquen más al medio plazo, y aquí es donde el CEO puede empezar a tener sentido.
En mi opinión, demasiado foco en el corto plazo, demasiado foco en un solo aspecto de tu empresa, puede llevarte a no ser consciente de peligros importantes, de cambios en el mercado, o puede cerrarte las miras a la innovación. Y si bien es cierto que en los primeros días de una startup la innovación es casi una garantía, un sello, a medida que el tiempo pasa esa innovación deja de ser percibida como tal, algo que ocurre especialmente cuando hablamos de Internet. En Internet las situaciones cambian demasiado rápido, los problemas de hoy dejan de serlo mañana porque el mercado es diferente, y la gente no espera soluciones típicas. Por eso, conviene tratar de ver más allá, conviene tratar de pensar “out of the box”, algo que en parte está reñido con mantener un foco muy claro. Esto es algo que el CEO de la empresa no puede hacer solo, necesita de la visión y la imaginación del resto, pero debe ser él quien lo impulse y, por eso, debe resignarse a perder un poco el foco.
La transición de técnico a CEO
6-julio-2009
La semana pasada estuve en una conferencia en el EOI en la que se hablaba sobre el valor de emprender. Alguien me comentó que uno de los ponentes era de las personas a quien mejor había visto en su adaptación de técnico a gestor, proceso en el que me encuentro ahora, y eso me hizo pensar sobre la transición de técnico/emprendedor a CEO. A alguien no técnico le podría parecer un proceso sencillo, y quizás lo sea, pero lo que no resulta es un proceso demasiado natural cuando se debe abordar en un espacio de tiempo relativamente corto.
Desde que conseguí liar a mis compañeros tuve claro que yo tenía que tomar el papel de CEO y dejar bastante de lado la parte técnica que tanto me gusta. Lo cierto es que no sé en qué estado de la transición de encuentro, pero sí he ido identificando algunos aspectos que pueden hacerte perder tiempo por un mal enfoque, y tiempo es precisamente lo que menos se suele tener. Por eso voy a aventurarme a esbozar algún consejillo sobre qué hacer y qué no hacer a cualquiera que esté buscando información para empezar a emprender y ande despistado:
- En primer lugar, hay que ponerse en “modo esponja”. Es importante leer libros y blogs, pero también acudir a conferencias y eventos de networking donde puedas escuchar de primera mano las experiencias de emprendedores que ya han triunfado y/o han fracasado. Siempre he tratado de ponerme en su lugar y plantearme qué hubiera hecho yo en las situaciones críticas que describen; creo que eso da además una primera medida de si realmente estás hecho para ser emprendedor. Si te das cuenta de que no es así, no pierdas más tiempo y busca trabajo…
- Ten claro qué tipo de empresa quieres. Algunos se lanzan a la aventura “para ver qué sale”, otros tienen claro que buscan autoempleo, y otros buscan comerse el mundo. Ten en cuenta que, si pretendes buscar inversión, nadie te va a hacer caso si tu empresa “huele” a pequeña. Si piensas en un crecimiento lineal, mejor pide un préstamo al banco (o casi mejor, espérate unos añitos a ver si vuelven a darlos) y no pierdas demasiado tiempo con temas relacionados con la búsqueda de inversión; si prevés un crecimiento exponencial, desarrolla tu plan de empresa y ponte a buscar la inversión. Lo importante en este punto es que tu papel será diferente en cada caso; de hecho, si en tu empresa es esencial conseguir inversión, casi se puede decir que la mayor parte de tu trabajo será precisamente ése.
- Marca unos hitos. No vale eso de “me pongo con el plan de empresa hasta que lo termine” o “empiezo con la beta y la lanzo cuando esté acabada”. A veces funciona, sí, pero en la mayoría de los casos es mejor poner unos plazos y empezar a tirar con lo que tengas en ese momento. Cuando estás solo o sois pocos, la “autopresión” es necesaria.
Organiza bien tu tiempo. Si estás solo, te va a hacer mucha falta, pero si estás acompañado tampoco te va a sobrar. En este punto hay que ser capaz de establecer muy bien las prioridades y determinar qué puedes hacer tú y en qué te pueden ayudar los demás. El problema es que muchas veces lo quieres hacer tú todo y en ocasiones te centras en lo que te resulta más sencillo, cómodo o cercano, y eso no siempre se corresponde con lo importante o lo urgente. Por eso, en cuanto puedas, contrata a gente para que se ocupe de lo que tú no puedes gestionar, y lo que resulte menos central en tu negocio, subcontrátalo.- Aunque está muy relacionado con el anterior punto, como CEO “de base tecnológica”, creo que esto merece un trato aparte. Ya hemos comentado que habrá que renunciar a muchas de las cosas técnicas que más te gustan (programar, “cacharrear” o mezclar compuestos químicos, lo que sea…), y por eso es especialmente esencial que elijas bien a la persona que va a hacer “el que antes era tu trabajo”. Si tienes a alguien cercano en quien tengas confianza ciega, enhorabuena (ese es mi caso
), en caso contrario, dedica una parte importante de tus recursos a conseguirlo. Si no lo haces, intentarás estar más pendiente de lo que “era tu trabajo” que de lo que “se ha convertido en tu trabajo”.
Evidentemente, habría muchos más aspectos que comentar, pero para un post me parecen suficientes.
