Ser emprendedor no es ser inconsciente, sino asumir riesgos
24-febrero-2010
Parece que para emprender por primera vez en Internet hay que ser un poco inconsciente, alocado, irreflexivo, impetuoso… He escuchado a muchos decir que es mejor comenzar a emprender de joven, porque es cuando tienes más vitalidad, no tienes cargas ni ataduras, y seguramente muchas necesidades cubiertas. Sí, pero introduciría además el punto de inconsciencia para lanzarse a lo desconocido que da la falta de experiencia.
Cuando ya no eres tan joven posees una mayor experiencia, pero la primera vez que emprendes sigue siendo todo nuevo y, si te lanzas, la inconsciencia puede parecer aún mayor. ¿Quién en su sano juicio está dispuesto a renunciar a un puesto estable y bien remunerado, con una antigüedad de 10 años y con un futuro prometedor, por dedicar el doble de trabajo a un proyecto que tiene altas probabilidades de fracasar? Si has pensado que tú no, la buena noticia es que no eres un inconsciente, pero posiblemente tampoco seas un emprendedor.
Si no ves que renunciar sea un problema, tómalo como una virtud, pero procura abandonar esa irreflexión para convertirte en una persona que conoce los riesgos y los acepta. Cuando empezamos con Wipley lo primero que hice fue buscar información para determinar qué pasos había que dar, qué posibilidades reales había de sacar el proyecto adelante, y así decidir la dificultad. Mi conclusión fue que era muy difícil; el tiempo me ha demostrado que lo es aún más, y conozco a unos cuantos que opinan lo mismo.
Otra conclusión que he podido sacar es que no hay un único camino para llegar al objetivo, no hay unos pasos para emprender que se deban seguir al pie de la letra. Hay ciertas guías, puntos clave, pero el orden en que unes los puntos depende de la situación particular de cada uno. Cuando empecé este blog mi idea era resumir las opiniones de otros y servir como un punto de partida para los neófitos como yo. Posteriormente empecé a escribir sobre mis reflexiones, mis sospechas, mis opiniones… No sé si lo he hecho, pero mi intención no ha sido nunca dar consejos: todavía no me siento con fuerzas para hacerlo, y no sé si algún día podré.
Si tuviera que volver a empezar no seguiría tan al pie de la letra parte de la información y consejos que encontré en los blogs que inicialmente tomé como referencia, y habría buscado más directamente el contacto con la persona, especialmente con aquellos que más se remangan y se meten en faena. Tampoco es algo nuevo: para hacerse una idea de cómo es una persona, es mejor tomarse un café con él que leer su blog (y me incluyo, para bien o para mal 
). Pero lo mejor es que esa cercanía te aproxima más a la realidad, y te ayuda a ser más consciente de la dificultad. Y el hecho es que no sólo necesitas información, también necesitas realidad. En este sentido, me han aportado mucha más realidad los consejos sobre lo que no debo hacer que los guiones sobre lo que hay que hacer.
Si no vives en Madrid o Barcelona estarás pensando que para ti no es tan fácil porque no tienes acceso a esta gente. En este caso, es cierto que tienes una dificultad añadida, pero ahora, gracias a la proliferación de los eventos de Iniciador por toda España, tienes muchas más oportunidades que hace un año. Aquí me desdigo y te aconsejo: aprovéchalo.
En cualquier caso, tengo que reconocer que, aunque duro, emprender es una experiencia muy satisfactoria y, pese a no poder decir aún que hayamos cumplido todos nuestros principales objetivos, me alegra haber sido un poco inconsciente, alocado, irreflexivo, impetuoso o, mejor dicho, arriesgado.
Apadrina un proyecto…
4-diciembre-2009
Seth Godin es un tipo digamos… peculiar. Emprendedor desde su más tierna infancia, se graduó en Informática y Filosofía para después especializarse en Stanford con un Master en Márketing. A partir de ese momento, Seth creó unas cuantas empresas y ha publicado 13 libros sobre negocios y marketing, todos ellos con títulos muy sugerentes y directos (por ejemplo, “All Marketers are Liars“) y sobre los que ha empleado campañas virales de todo tipo (su libro “Purple Cow” se vendía embalado en un cartón de leche). De hecho, fue uno de los precursores de la viralidad, acuñando el término IdeaVirus, pero también ha aportado otras ideas como el Permission Marketing. Recientemente ofreció un MBA alternativo de 6 meses en su propia oficina al que aplicaron un total de 340 personas y para el que eligió a 9.
¿Por qué cuento todo esto? El objeto de este post es comentar una idea que leí en su blog hace unos días y que para mí era nueva y un poco extraña, por lo que, antes de publicarla, quería poner en antecedentes sobre el perfil de Seth Godin: un tío con ideas diferentes pero que generalmente llegan a buen puerto…
Generalizando mucho, cuando un negocio necesita dinero existen dos vías principales para conseguirlo: un préstamo bancario o una ampliación de capital que implique la pérdida de una parte de la empresa. Según Seth, los bancos no son una opción si existe un mínimo riesgo, y los VC’s, además de suponer un número total de inversiones pequeño respecto del total de empresas que las necesitarían, sólo invierten si ven una posibilidad clara de exit (cosa normal, por otra parte).
¿Qué alternativa sugiere el Sr. Godin?: vender una parte de los ingresos. Y me explico: en lugar de buscar inversión profesional a cambio de una parte de tu empresa, se podría buscar inversión “amateur” y ceder una parte de tus ingresos por cada unidad vendida, desde la primera hasta la última. Es algo similar a lo que hace un editor de libros, que arriesga un dinero al principio y luego recibe una parte (generalmente alta) de cada libro vendido. En la práctica podría ser algo así con cada proyecto de una empresa, e incluso se podría negociar por tramos, de manera que el ¿”inversor”? recibiría más al principio y menos según se fuera avanzando en tramos de ventas.
¿Esto qué ventaja supone para el inversor? Supongo que, por un lado, el hecho de empezar a recuperar el dinero desde el principio puede ser una fuente de confianza para los inversores no profesionales, pero seguro que hay otros aspectos que se me escapan. En cuanto a inconvenientes, por una parte no tienen ningún tipo de control sobre la empresa si no tienen participación, y además, si no hay ventas y la empresa termina mal posiblemente no podrán llevarse ni un triste ordenador, pero seguro que también se podría negociar algo al respecto.
¿Y para los emprendedores? Seguramente, si esta fórmula da más confianza a los inversores amateurs, les resultará más sencillo encontrar el dinero que necesiten, y además no deberán renunciar a parte de su empresa. Sin embargo, a alguno le puede asustar el hecho de tener que ceder parte de sus ingresos para siempre.
La verdad es que en este post agradecería comentarios a ser posible de las dos partes (emprendedores e inversores). No sé si realmente es una alternativa o si es algo más común de lo que yo pienso.
De momento, si tienes algo de dinero ahorrado y te interesa el concepto, ya sabes, apadrina un proyecto…
Wipley, SGP y el sonido del silencio
26-octubre-2009
Mirando las estadísticas de las entradas que he publicado en el blog en los últimos meses me doy cuenta que parece un sitio casi abandonado. Nada más lejos de mi intención; me gusta escribir en el blog, pero la verdad es que el tiempo es para mí ahora un bien mucho más escaso de lo que era antes (y ya es decir). Y no precisamente para mal; en estos últimos meses hemos avanzado mucho en SGP, hasta el punto en que ya tenemos algunos de los productos y servicios que hemos definido como clave para nuestra evolución a medio plazo.
Después de muchas vueltas, de estar centrados en temas de gestión y de redefinir los objetivos de la empresa (con el impacto que eso tiene en el propio plan de negocio…), hace poco más de un mes lanzamos la beta de Wipley, aunque de momento cerrada para unos 40 usuarios cercanos a nosotros. Esta beta, como todas, tiene mucho que mejorar, pero en general estamos muy satisfechos con el resultado y creemos que está suponiendo una buena prueba de concepto para todo el sistema que tenemos en mente. En ella, además de las funcionalidades básicas de red social, hemos integrado parte de nuestro sistema de recomendación, que ha sido otro de los asuntos que nos ha llevado mucho tiempo. En agosto lanzamos internamente la primera versión de nuestro sistema de recomendación como producto, y después de las pruebas que estamos realizando en Wipley comenzaremos a ofertarlo a terceras empresas que quieran proporcionar a sus usuarios recomendaciones sobre productos, contenidos o incluso otros usuarios.
Además de todo este desarrollo hemos participado en varios concursos, llegando hasta el momento a la fase final del JEI/Spin-Off de Zaragoza y a la de Uniemprendia, lo que nos permitió recibir un “miniMBA” del que intentamos obtener bastante provecho
Y, como ya nos ocurriera el año pasado), los meses de octubre y noviembre van a ser frenéticos, y van a resultar muy importantes para nuestro desarrollo a corto plazo. De momento hemos terminado octubre presentándonos a Invesnova (foro de inversión del EOI y el Parque Científico de Madrid) y asistiendo en Nueva York a la 3ª Conferencia sobre Sistemas de Recomendación organizada por la ACM (RecSys’09). Del foro no puedo contar resultados, pero el congreso ha sido muy enriquecedor, tanto por los temas tratados como por la gente que hemos conocido.
Y en cuanto volvamos a Madrid habrá que ultimar los detalles para el Workshop “Mining Social Media” (MSM09) que JoSeK ha organizado dentro de la Conferencia de la Asociación Española de Inteligencia Artificial (CAEPIA09), que este año se celebra en Sevilla a partir del 9 de noviembre. Este taller ha conseguido atraer a investigadores de todo el mundo y estamos seguros que el nivel conseguido será muy bueno.
Después, el 18 de noviembre, de 16:30 a 17:30, haremos la presentación oficial de Wipley en FICOD09. Dadas las características de FICOD, pensamos que es el mejor evento posible en que dar a conocer nuestra red social para videojugadores, y esperamos empezar a ganar adeptos (más allá de algunos incondicionales que nos llevan siguiendo ya mucho tiempo 
Por último (de momento), el 20 de noviembre participaremos en las IV Jornadas MAVIR, organizando la mesa redonda sobre Acceso a la Información en Redes Sociales y participando además como ponentes en la mesa redonda sobre Resultados prácticos con empresas del Consorcio MAVIR.
En resumen, llevamos unos meses muy activos y estamos empezando a ver los resultados. Aunque en los últimos tiempos este blog haya mostrado mucho silencio, los que están por venir armarán bastante más ruido . En los próximos días os iré proporcionando información más detallada sobre los eventos que tendremos en noviembre.
La transición de técnico a CEO
6-julio-2009
La semana pasada estuve en una conferencia en el EOI en la que se hablaba sobre el valor de emprender. Alguien me comentó que uno de los ponentes era de las personas a quien mejor había visto en su adaptación de técnico a gestor, proceso en el que me encuentro ahora, y eso me hizo pensar sobre la transición de técnico/emprendedor a CEO. A alguien no técnico le podría parecer un proceso sencillo, y quizás lo sea, pero lo que no resulta es un proceso demasiado natural cuando se debe abordar en un espacio de tiempo relativamente corto.
Desde que conseguí liar a mis compañeros tuve claro que yo tenía que tomar el papel de CEO y dejar bastante de lado la parte técnica que tanto me gusta. Lo cierto es que no sé en qué estado de la transición de encuentro, pero sí he ido identificando algunos aspectos que pueden hacerte perder tiempo por un mal enfoque, y tiempo es precisamente lo que menos se suele tener. Por eso voy a aventurarme a esbozar algún consejillo sobre qué hacer y qué no hacer a cualquiera que esté buscando información para empezar a emprender y ande despistado:
- En primer lugar, hay que ponerse en “modo esponja”. Es importante leer libros y blogs, pero también acudir a conferencias y eventos de networking donde puedas escuchar de primera mano las experiencias de emprendedores que ya han triunfado y/o han fracasado. Siempre he tratado de ponerme en su lugar y plantearme qué hubiera hecho yo en las situaciones críticas que describen; creo que eso da además una primera medida de si realmente estás hecho para ser emprendedor. Si te das cuenta de que no es así, no pierdas más tiempo y busca trabajo…
- Ten claro qué tipo de empresa quieres. Algunos se lanzan a la aventura “para ver qué sale”, otros tienen claro que buscan autoempleo, y otros buscan comerse el mundo. Ten en cuenta que, si pretendes buscar inversión, nadie te va a hacer caso si tu empresa “huele” a pequeña. Si piensas en un crecimiento lineal, mejor pide un préstamo al banco (o casi mejor, espérate unos añitos a ver si vuelven a darlos) y no pierdas demasiado tiempo con temas relacionados con la búsqueda de inversión; si prevés un crecimiento exponencial, desarrolla tu plan de empresa y ponte a buscar la inversión. Lo importante en este punto es que tu papel será diferente en cada caso; de hecho, si en tu empresa es esencial conseguir inversión, casi se puede decir que la mayor parte de tu trabajo será precisamente ése.
- Marca unos hitos. No vale eso de “me pongo con el plan de empresa hasta que lo termine” o “empiezo con la beta y la lanzo cuando esté acabada”. A veces funciona, sí, pero en la mayoría de los casos es mejor poner unos plazos y empezar a tirar con lo que tengas en ese momento. Cuando estás solo o sois pocos, la “autopresión” es necesaria.
Organiza bien tu tiempo. Si estás solo, te va a hacer mucha falta, pero si estás acompañado tampoco te va a sobrar. En este punto hay que ser capaz de establecer muy bien las prioridades y determinar qué puedes hacer tú y en qué te pueden ayudar los demás. El problema es que muchas veces lo quieres hacer tú todo y en ocasiones te centras en lo que te resulta más sencillo, cómodo o cercano, y eso no siempre se corresponde con lo importante o lo urgente. Por eso, en cuanto puedas, contrata a gente para que se ocupe de lo que tú no puedes gestionar, y lo que resulte menos central en tu negocio, subcontrátalo.- Aunque está muy relacionado con el anterior punto, como CEO “de base tecnológica”, creo que esto merece un trato aparte. Ya hemos comentado que habrá que renunciar a muchas de las cosas técnicas que más te gustan (programar, “cacharrear” o mezclar compuestos químicos, lo que sea…), y por eso es especialmente esencial que elijas bien a la persona que va a hacer “el que antes era tu trabajo”. Si tienes a alguien cercano en quien tengas confianza ciega, enhorabuena (ese es mi caso ), en caso contrario, dedica una parte importante de tus recursos a conseguirlo. Si no lo haces, intentarás estar más pendiente de lo que “era tu trabajo” que de lo que “se ha convertido en tu trabajo”.
Evidentemente, habría muchos más aspectos que comentar, pero para un post me parecen suficientes.
Hace ya un par de semanas que tenía pendiente comentar esta entrada de Seth Godin donde reflexiona sobre los elementos que definen la arquitectura de un modelo de negocio, pero han vuelto a ser unos días frenéticos y me ha tocado desatender el blog. Sus comentarios me recuerdan mucho al proceso que seguimos desde que se nos ocurrió la idea para Wipley (que luego ha desembocado en SGP) hasta que realmente nos lanzamos, así que voy a hablar un poco sobre el tema por si le puede venir bien algún emprendedor en ciernes.
Independientemente de la necesidad de tener o no un plan de empresa completo, lo que la mayoría de la gente coincide en señalar como más importante es que su elaboración supone un proceso que ayuda a organizar las ideas y a poner los pies en el suelo, después del subidón que te produce tu maravillosa idea que te hará más rico que Bill Gates (es un decir). Ya comentábamos hace poco que, de cara a un inversor, lo más importante es el resumen ejecutivo, y al principio lo más difícil es ser capaz de condensar todo tu plan de negocio en un par de páginas, precisamente porque tienes mucha información muy dispersa y poco estructurada, pero además porque aún te faltan muchos datos y elementos de juicio a los que no podrás llegar si no pasas previamente por el proceso de elaborar el plan de empresa (salvo que ya poseas mucha experiencia en su desarrollo y en el negocio).
Ahora bien, antes de ponerte siquiera a pensar en elaborar el plan de empresa, deberías echar primero unos números y preguntarte un par de cosas para determinar si tiene sentido. Piensa que si te pasas varios meses consultando informes, aprendiendo a hacer el análisis financiero, buscando competencia, aprendiendo algo de marketing y escribiendo 100 páginas, y el resultado final es que el negocio no es viable, más allá de lo valioso que habrá resultado el proceso de aprendizaje lo más normal es que termines tirándote de los pelos por el tiempo “perdido”.
¿Y cuáles son esas preguntas? Alguno me dirá que me quedo muy en la superficie, al principio difícilmente podemos ir más allá, y creo que puede bastar con lo que comenta Seth Godin en el post que he mencionado.
- ¿Por qué piensas que va a existir alguien que te podría querer pagar por tu producto o servicio? Si vas a vender, ¿alguien lo querrá comprar? Si vas a ofrecer un servicio, ¿no existe algo similar o gratuito? Y si no existe, ¿realmente alguien querría pagar por él? Y si nadie va a pagar, ¿podría interesarle a alguna empresa poner publicidad?
- ¿Cómo vas a hacer para que el coste de tu producto o servicio sea menor que su precio? Si es algo ya existente, primero tendrás que tener claro qué precio podrías poner. Si no existe, tendrás que buscar algo que se pueda asemejar, y después sacar tu bola de cristal para determinar un precio. Y si dependes del número de usuarios de tu servicio, haz unas previsiones “apañadas” y tira con ellas: total, por muchas vueltas que le des y muy lógico que te parezcan tus previsiones, nunca tendrán nada que ver con la realidad. Una vez estimes los ingresos, calcula los recursos que necesitas para el normal desarrollo del negocio y compara. Si los costes son menores o equivalentes a los ingresos, se merece una segunda oportunidad; si no, piensa en otro negocio.
- ¿En qué grado te pueden afectar los elementos externos? Aquí hay que considerar la dependencia que existe ante eventos como una crisis (¿mi producto o servicio podría mantenerse en tiempos de crisis, o tendría que cerrar en un año?), la competencia, las barreras de entrada y las posibles guerras de precios (hay quien considera que no son buenos mercados aquéllos con ninguna o mucha competencia), la existencia de leyes que puedan restringir tu negocio, la dependencia del cambio de divisas…
- ¿Cómo conocerá la gente nuestro negocio y decidirán convertirse en clientes? ¿Existen canales efectivos para poder darnos a conocer? ¿Deberemos invertir mucho dinero en publicidad y marketing para obtener un cliente? Si nuestro producto o servicio es claramente mejor que los de la competencia, ¿podremos conseguir que la gente se dé cuenta y se cambie?
Seguro que a todos se os ocurren muchos más aspectos a tener en cuenta en cada punto, pero creo que como filtro inicial puede servir para descartar completamente tu idea o darle una oportunidad. Pienso que cualquier respuesta muy negativa a cualquiera de los puntos (en el orden en que están planteados) automáticamente invalidaría nuestro planteamiento: si no voy a tener clientes, malo; si los tengo pero no voy a ganar dinero, igual de malo; si voy a ganar dinero, pero dependo demasiado de elementos externos, es un gran riesgo (que nadie lo entienda mal: siempre habrá riesgo, pero mejor si es del que podemos controlar al menos un poquito…); y si no voy a ser capaz de atraer clientes, tampoco es plan.
Si después de pasarte una semanita intentando contestar estas preguntas el resultado es positivo, tampoco te lo puedes tomar como un futuro triunfo, pero es entonces cuando te animo a lanzarte al desarrollo del plan de empresa. Pero eso ya es algo mucho más serio…
El resumen ejecutivo: ¿texto o presentación?
9-mayo-2009
Si ya llevas cierto tiempo metido en temas emprendedores, es muy posible que hayas leído el libro “El Arte de Empezar“, de Guy Kawasaki. En este libro se aportan ideas y consejos para todos los aspectos de la creación y financiación de una empresa y, entre todos los puntos, dedica una buena parte a la creación del plan de empresa, el resumen ejecutivo y la presentación.
Al final, lo más importante, o al menos lo más crítico, termina siendo el resumen ejecutivo, ya que es el primer documento que muestras al mundo, y el que los posibles inversores utilizan para realizar un primer filtro. Por eso, pese a que puedas llegar a desarrollar un plan de empresa de cientos de páginas, lo que termina absorbiéndote y consumiendo la mayor parte del tiempo que se dedica a esta parte son las 2 ó 3 páginas del resumen ejecutivo.
Hasta ahora, después de haber leído varios libros y consultado muchos blogs de inversores, no me había planteado que el resumen fuera otra cosa que un texto normal y corriente, en el que cada palabra tenía que tener un sentido claro y estar colocada en el lugar justo. Sin embargo, hace un par de días leía en el blog de Mark Macleod (StartupCFO, uno de mis favoritos de los que están en inglés) que una gran parte de los inversores (al menos del otro lado del charco) prefiere una corta presentación en Power Point (para leer) que el puro texto.
Lo cierto es que la última versión que nosotros hicimos de nuestro resumen ejecutivo fue un texto sacado de las explicaciones que dábamos durante nuestra presentación oral, pero no sé hasta qué punto en España un inversor podría preferir recibir directamente el PPT. El propio Mark dice en el post que él ha utilizado mucho las presentaciones, pero que ahora estaba volviendo al texto, lo que me da qué pensar…
¿Alguno de vosotros ha enviado alguna vez un PPT en lugar de un resumen en texto? ¿Creéis que algún inversor en España puede preferir ese formato?
Por si al final necesitas Friends, Family and Fools…
27-abril-2009
Comenta Alejandro Santana en su blog una posible solución a los problemas que plantea la introducción de Friends, Family and Fools (FFF) como inversores de una startup. La verdad es que me parece una muy buena opción, que permitiría profesionalizar de alguna manera un tipo de préstamo que parece más “de andar por casa”, y creo que además es un acuerdo justo para las dos partes. Si te interesa el tema, me parece una lectura de lo más recomendable.
No a lo gratis, o cómo librarse de los lastres
22-abril-2009
Leyendo ayer el post de Jesús Encinar sobre consejos financieros para emprendedores, hubo una frase que me llamó poderosamente la atención: “Clientes son los que pagan. Si alguien consume tus servicios y no te paga, no es un cliente, es un lastre de tu negocio. Líbrate de los lastres lo antes posible.” Y me llamó poderosamente la atención porque, ahora que el tema de lo free está tan de moda (sobre todo desde el famoso artículo de Chris Anderson en Wired), pocos atacan tan de frente los modelos que consideran lo gratis como oportunidad de negocio.
Pero, ¿cuáles son los riesgos reales de lo gratis? Chris Anderson argumenta que, con la rápida caída de los costes de los productos y servicios digitales, es mejor proporcionarlos de forma gratuíta. De esta manera, la empresa se asegura el compromiso por parte del cliente, porque la gente prefiere recibir cosas gratuitas que pagar por ellas siquiera un céntimo.
Algunos piensan que esto fomenta los monopolios, y lo piensan porque existen varios ejemplos demostrativos. Uno de los más famosos es el caso de Gmail. Antes de su aparición, Yahoo! era el webmail predominante; tenía una versión gratuíta con un espacio limitado y cobraba por espacio extra. Cuando Google ofreció una cuenta gratuita un un espacio de almacenamiento mucho más grande, mucha gente abandonó Yahoo! para empezar a utilizar GMail. Alguien podría argumentar que simplemente Google ofreció un servicio que no le producía (casi) ningún coste, pero lo cierto es que es un servicio que tiene costes anuales asociados de varios millones de dólares. Tampoco quiero criticarlo; es una típica práctica considerada monopolística por muchos en la que una gran empresa entra en un mercado tirando precios y cargándose a la competencia. Y de alguna manera se podría considerar que tanto servicio gratis ofrecido por las grandes empresas les ayuda crear una especie de oligopolio que hace muy difícil para las startups entrar en estos mercados. ¿Cómo puede justificar una startup que no va a cobrar a sus usuarios por sus servicios?, y más teniendo en cuenta que también es algo común ahora mismo criticar los modelos de negocio basados en publicidad.
Pero claro, esto no son más que situaciones que se dan en una economía de mercado, y existe también una multitud de ejemplos de empresas que han sabido superar las barreras impuestas por los grandes monopolios. De primeras, Google fue capaz de machacar a los grandes buscadores de hace 10 años sin despeinarse, y Facebook ha sido capaz de superar a MySpace en un relativamente corto espacio de tiempo.
Ahora vamos a centrarnos en lo que comenta Jesús Encinar, y vamos a ponernos en el caso menos desfavorable que representa el modelo freemium, en el que unos pocos soportan (o subvencionan) los costes que supone la totalidad de los usuarios. ¿Realmente el modelo freemium también hay que abandonarlo? ¿Hay que pasarse a un modelo completamente de pago? En la mayoría de los casos, se examinan como aspectos clave del modelo premium los ingresos y el producto: los ingresos porque se habla de tasas de conversión de usuarios gratuitos a usuarios premium, y el producto porque es la clave para que se produzca dicho cambio (nadie va a pagar si no existe una diferencia clara y beneficiosa). Pero pocas veces se examinan los costes. En principio, el modelo freemium va bien si el coste de la parte gratis es marginal respecto a los beneficios de la parte de pago, y en muchos casos no resulta tan fácil establecer bien el límite entre las dos partes del servicio.
En casos como el de Flickr y LinkedIn los resultados han sido más que buenos. Flickr cobra unos 25$ anuales y no tiene una competencia real; su valor para los usuarios no es sólo la cantidad de espacio de almacenamiento, sino la comunidad que se ha generado con los años. LinkedIn tiene unos 30 millones de usuarios y, de los 108 M $ que ha levantado, sólo 28 M $ se han destinado a la financiación del crecimiento de la empresa, porque los ingresos generados han permitido que su economía esté más que saneada; el resto del dinero está guardado en los bancos y destinado a nuevas adquisiciones. Curiosamente, Facebook, que tiene unos 200 millones de usuarios, ha levantado más de 500 M $ para la expansión del negocio, y parece que todavía anda buscando más. Si establecemos un coste por usuario, mientras LinkedIn ha necesitado algo menos de 1 $ por usuario para levantar el negocio, a Facebook le han representado casi 3,50 $. ¿Por qué tanta diferencia? Podríamos hablar de la eficiencia de la publicidad en ambos casos (LinkedIn puede realizar una segmentación mucho más productiva), pero también ocurre que los usuarios de Facebook consumen muchos más recursos que los de LinkedIn (fotos y videos, principalmente).
En resumen, ¿cuáles son los desafíos que produce el modelo freemium?
- Como hemos dejado entrever, hay que ser muy hábil a la hora de decidir lo que se ofrece en la versión gratuita y lo que se incluye en la de pago. Hay que encontrar un equilibrio que garantice un considerable tráfico gratuito pero que anime a que un porcentaje de los usuarios se pasen al premium.
- Aunque la infraestructura tecnológica es cada vez másbarata (hardware, software, ancho de banda, etc.), el coste del tráfico cusado por los usuarios gratuitos debe ser lo suficientemente bajo como para que esté subvencionado por los usuarios de pago.
- El precio a cobrar por la versión de pago debe ir en consonancia con la diferencia entre los servicios. Ya hemos comentado que Flickr cobra unos 25 $ por año, Megaupload cobra 60 $ anuales, Yes.fm unos 10 € al mes, y Last.fm empezará a cobrar 3 € al mes en breve.
- Hay que determinar muy bien qué tipo de soporte se va a ofrecer a los distintos tipos de usuarios.
Al final, todo esto se puede concentrar en conseguir una tasa de conversión al premium que sea razonable, en función de las características del servicio. ¿Y cuál es esa tasa razonable? Chris anderson comentaba inicialmente un 99% de usuarios gratuitos y un 1% de pago, pero él mismo reconocía meses después que era simplemente una forma de hacer entender la idea. En este artículo daba ejemplos de tasas en torno al 20% en juegos online, entre un 5% y un 10% para Flickr, o el 3% de Ning. Finalmente, aconsejaba establecer un 5% como break-even y compensarlo con ingresos por el servicio gratuito para convertirlo en aproximadamente un 10%. Otras fuentes cifran la tasa de conversión media en torno al 3%.
Como conclusión, yo no estoy de acuerdo en que haya que librarse de cualquiera que consuma servicios y no se pueda considerar un cliente. Creo que el modelo freemium tiene mucho sentido si se hacen las cosas bien, y me parece que, de momento, es la mejor manera de combatir los servicios gratuitos en la mayoría de los casos . También estoy de acuerdo con Chris Anderson en que se puede complementar muy bien con ingresos provenientes de los usuarios gratuitos, aunque, eso sí, hay que mejorar bastante la eficiencia de la publicidad.
¡No me digas que no se puede!
14-abril-2009
Esta frase que tan bien refleja el carácter del Langui debería estar un poco más presente en la vida de aquellos que intentan sacar adelante algún proyecto con un cierto carácter innovador en España. Ya hemos hablado de esto otras veces: aquí sólo se sacan proyectos con modelos de negocio bien conocidos y probados, que ya han triunfado allende nuestras fronteras y que “sólo” necesitan un esfuerzo con un carácter más “de gestión” (que ya es bastante). Al menos, eso es lo que te vienen a decir muchos de los que ya han triunfado así.
Yo estoy de acuerdo. Esa fórmula es válida, y es un buen camino, pero ¡no me digas que no se puede sacar adelante algo más atrevido! Hay muchos caminos para triunfar, pero parece que los únicos que transmiten confianza son aquellos que son técnicamente tan fáciles de desarrollar, que han sido comprobados tantas veces, que realmente están muy por debajo de las capacidades que tenemos los españoles. Y ese tipo de proyectos tampoco garantizan nada: hay tantos, hay tanta competencia que también resulta difícil sacarlos adelante.
Ya hemos hablado en alguna ocasión de la perseverancia. Las posibilidades de fallar en tu primera empresa ya son de por sí altas, pero creo que merece más la pena fallar intentando hacer algo desafiante de algún modo, algo que te permita aprender, que te haga más fuerte para que la vez siguiente tengas más posibilidades. Si no, es posible que incluso pueda ser negativo, que puedas “desaprender”.
Ya he conocido varios casos de gente a la que les han intentado o les están intentando desanimar en este tipo de situaciones. ¿Y quiénes son ellos para desanimarte, sobre todo cuando sus situaciones han sido y son diferentes? No te puedo decir lo que tienes que hacer, pero yo prefiero fallar con algo que sea difícil y que al menos me deje un buen conocimiento, que fallar con algo que conozco muy bien y que lo único que me puede dejar es una pérdida de confianza en mis capacidades.
No dejes que te hagan dudar. Si tienes dudas, ¡échale huevos!
Google Ventures: Google lanza su fondo de capital
31-marzo-2009
El verano pasado nos sorprendimos con una noticia acerca de la próxima apertura por parte de Google de un fondo de inversión para startups, aunque todavía no exístían datos concretos. Hoy leo en Techcrunch que ya se ha hecho oficial la creación del fondo, denominado Google Ventures.
Parece que se trata de un fondo muy flexible, que invertirá cantidades de todos los rangos (desde capital semilla a rondas avanzadas de VC) y en empresas de todo tipo (servicios en internet, biotecnología, hardware, software, etc.), aunque, eso sí, dicen que están buscando emprendedores que se estén enfrentando a los problemas de forma creativa e innovadora. También es importante destacar que no pretenden entrar como únicos socios, y que parece que no piensen imponer ningún tipo de restricciones comerciales del estilo de “hay que utilizar AppEngine sí o sí”.
En fin, ya veremos qué efecto puede tener este nuevo fondo, y cómo restultará de accesible para empresas del “segundo mundo” en Internet (entre las que considero a España). Es cierto que ya hemos asistido a casos en los que han comprado empresas sin que pareciera importarles la procedencia (lo primero que me viene a la cabeza es el éxito de Panoramio), pero de primeras me invade una cierta sensación de escepticismo.
