En los últimos tiempos se ha puesto muy de moda hablar de big data, en muchos casos sin tener muy claro de qué se está hablando. Como ocurre siempre, y quizás porque el día a día nos impide profundizar en muchos de los temas que nos rodean, nos limitarmos a repetir los conceptos escuchados contando lo que hemos oído decir a otros con nuestras propias palabras, produciéndose el famoso efecto “teléfono roto” (me niego a llamarle “teléfono descompuesto“), donde el mensaje final poco tiene que ver con el original.
Sin embargo, ocasionalmente te encuentras con gente que va un poco más allá y es capaz de analizar las implicaciones de estos conceptos de moda, lo que (qué queréis que os diga…) me produce un alto grado de satisfacción. Sin ir más lejos, hace un par de semanas visitaba a un posible cliente que comentaba acerca de lo corto que queda el concepto de big data en eCommerce. Para él lo realmente importante no son los datos, sino la información que se puede sacar de ellos, y le gustaba más pensar en un 
término como “big profile”, donde el propietario del eCommerce delega en terceras empresas para que le analicen la gran cantidad de datos que se producen en su web, y le proporcionen como resultado un perfilado de los usuarios como grupo, pero también como individuos.
No puedo estar más de acuerdo con el fondo de este concepto, y creo que, modestamente, es lo que mejor sabemos y podemos hacer en BrainSINS.
En cualquier caso, termine o no siendo cliente nuestro, estoy seguro que esta empresa conseguirá obtener una gran ventaja competitiva, porque su objetivo es gestionar muy bien la información importante y lograr que impacte en sus resultados. Y eso al final es lo que un eCommerce que realmente quiera crecer debe empezar a plantearse: cómo puedo utilizar los datos de mis clientes para diferenciarme de la competencia.
No debemos olvidar que el número de tiendas online va creciendo casi de forma exponencial, mientras el volumen de ventas en eCommerce “sólo” crece a un ritmo del 20% anual, centralizándose además en pocos sectores y un número reducido de empresas medianas-grandes. El número de tiendas en la larga cola es cada vez mayor, y para salir de ese pozo hay que tener ventajas competitivas realmente diferenciales. Por eso, algunas de las que antes eran ventajas (como precio, calidad de servicio, usabilidad…) poco a poco se van convirtiendo en una obligación que, si no cumples, te supone una desventaja. Y por eso es el momento de buscar nuevas diferencias que permitan sobresalir del resto de competidores.
Desde mi punto de vista, este posible cliente tiene toda la razón. No es el momento de acumular datos, sino el momento de utilizarlos para potenciar tu negocio.
Es curioso que, a la hora de emprender, todos nos equivoquemos básicamente en las mismas cosas. Por mucho que leamos El Libro Negro del Emprendedor o que hablemos con gente curtida que ya ha pasado por donde nosotros estamos, necesitamos cometer los mismos errores para aprender de verdad. 
No sé si es porque tendemos a ser un poco soberbios y pensamos que lo que les ocurre a los demás no nos aplica a nosotros, o si simplemente es por desconfianza, pero la realidad es que pocas veces hacemos caso.
Y sin embargo, a menudo nos acercamos a los que saben más que nosotros para buscar respuestas. Y quizás ese es el problema: que buscamos respuestas. En su momento me costó entenderlo, pero ahora sé que más que buenas respuestas, lo que realmente me aporta son las buenas preguntas. Muy poca gente es capaz de hacerte replantear tus ideas y de ponerlas boca abajo, pero los que lo consiguen te dan algo muy importante: ser capaz de valerte por ti mismo. Y esto es lo mejor que te puede pasar: nadie tiene todas las respuestas, y aunque las situaciones se puedan parecer, siempre hay matices y diferencias que pueden llevar a que las experiencias de los demás no sean necesariamente aplicables a las nuestras. Yo, por si acaso, cuando alguien me pide un consejo, se lleva dos: el primero, que no haga caso de mis consejos; el segundo, ya depende de lo que me pregunte.
Hoy haré una excepción y ofreceré un solo consejo por si acaso algún día me quieres preguntar: no me pidas respuestas acertadas, pídeme preguntas incómodas. Seguramente te seré de más ayuda…
Desde que asumí el papel de CEO, primero en Wipley y después en BrainSINS, he intentado leer mucho sobre lo que debía hacer, sobre mis responsabilidades, mis tareas. Y debo decir que en ocasiones me ha resultado muy frustrante: no hay una definición extacta de lo que es un CEO, ni un perfil de estudios que te prepare de forma clara. Con el tiempo, tiendo a aceptar la definición de un buen amigo: “Un CEO no es nada concreto, ni hay nada que te prepare para ser CEO; se aprende con la experiencia”.
Mi opinión es que un CEO simplemente es el que controla lo que ocurre en una empresa, el que toma las decisiones y, en la mayoría de los casos, su cara más visible dentro y fuera de la organización. Aunque sea una definición muy vaga, esto implica que el CEO debe medir bien lo que ocurre a todos los niveles, debe vigilar y tratar de anticiparse al mercado, debe motivar al equipo, debe impulsar la innovación y el cambio… y debe responder ante el Consejo. En resumen, debe estar pendiente de muchos temas para poder accionar y reaccionar a tiempo.
Por eso, cuando me hablan del foco que debe tener un CEO no puedo reprimir una mezcla entre sonrisa nerviosa y cara de póker.
Uno de los consejos más comunes que recibes como CEO de una empresa es que debes focalizarte mucho en tu negocio, en tu producto, en darte a conocer, en hacer marketing, en vender, en… Al final, son muchos focos diferentes para ser realmente un foco. Además, cada persona te recomienda focalizarte con toda su buena intención, pero en cuanto se dan la vuelta son los primeros en perder el suyo propio. Esto, lejos de ser un reproche, es más un reconocimiento de la realidad: tendemos a proyectar en los demás lo que nos gustaría hacer a nosotros, y yo no puedo esconder que soy el primero en hacerlo.
La cuestión es que, desde mi punto de vista, si hay alguien en una empresa que no puede llegarse a centrar demasiado en un solo foco es precisamente su CEO. Su trabajo debe ir quizás por conseguir que sea cada miembro del equipo quien se enfoque en sus tareas más importantes. ¿Y por qué no puede (o debe) enfocarse el CEO? Aparte de lo que he comentado antes, sencillamente, porque hablar de foco tiene automáticamente una connotación de inmediatez, del “ahora”, pero alguien tiene que mirar más allá del corto plazo, alguien tiene que intentar adelantarse a lo que el mercado nos pueda imponer, y alguien tiene que preparar planes alternativos para cuando no se cumpla lo esperado (que, no nos engañemos, nunca se cumple).
Con esto no quiero pintar al CEO como un mero visionario, y estoy de acuerdo en que mantener un cierto foco en la empresa es esencial, pero sí creo que hay que buscar algún tipo de equilibrio entre lo uno y lo otro, que hay que intentar mantener cierto foco a la vez que elevarse unos metros sobre el suelo. Parece un contrasentido, ¿verdad?
Como ejemplo clarificador, y seguramente no muy original, podríamos poner al conductor de un coche. Si sólo pusiera el foco en lo inmediato, se centraría en lo que tiene justo delante: un tramo de carretera y, quizás, algún coche. Pero la realidad es que debe estar pendiente de la carretera, y no sólo de los 50 metros de delante, sino de todo lo que alcanza la vista; debe vigilar a todos los coches que supongan una amenaza, ya estén delante o detrás, cerca o lejos, adelantando o en los carriles contiguos; y, en caso de peligro, debe tomar rápidamente la decisión de frenar, acelerar o dar un volantazo.
El conductor debe ir en todo momento previendo los acontecimientos que puedan suceder, adelantándose a un posible peligro y, a la vez, transmitiendo seguridad al resto de los ocupantes del coche. Todo esto es difícil al principio, pero se aprende con la experiencia, y pienso que en una empresa ocurre algo parecido. Realmente, quizás se parezca más a un barco de vela, donde los ocupantes no son meros pasajeros y todos realizan tareas necesarias para que el barco avance, pero el ejemplo del barco no me produce la sensación de urgencia, de dinamismo y de necesidad de reacción que tienes en una empresa.
Por otro lado, creo que conviene resaltar que la actitud y la capacidad de mantener el foco no debe ser la misma en cada momento de la vida de la empresa. En los primeros momentos de una startup hay pasos muy claros: construye el producto, empieza a vender… Y no es que el CEO deba tener su foco en cada uno de estos pasos, sino que hay tan pocos recursos que el CEO no existe como tal. Después de superar la primera prueba de concepto, toca mantener ese difícil equilibrio que comentaba antes y, casi diría, intentar mantener un foco “a tiempo parcial”, o centrarse en aspectos que se acerquen más al medio plazo, y aquí es donde el CEO puede empezar a tener sentido.
En mi opinión, demasiado foco en el corto plazo, demasiado foco en un solo aspecto de tu empresa, puede llevarte a no ser consciente de peligros importantes, de cambios en el mercado, o puede cerrarte las miras a la innovación. Y si bien es cierto que en los primeros días de una startup la innovación es casi una garantía, un sello, a medida que el tiempo pasa esa innovación deja de ser percibida como tal, algo que ocurre especialmente cuando hablamos de Internet. En Internet las situaciones cambian demasiado rápido, los problemas de hoy dejan de serlo mañana porque el mercado es diferente, y la gente no espera soluciones típicas. Por eso, conviene tratar de ver más allá, conviene tratar de pensar “out of the box”, algo que en parte está reñido con mantener un foco muy claro. Esto es algo que el CEO de la empresa no puede hacer solo, necesita de la visión y la imaginación del resto, pero debe ser él quien lo impulse y, por eso, debe resignarse a perder un poco el foco.
Quien bien te quiere, bien te aconsejará
20-abril-2012
… o, al menos, lo hará con buena intención.
Recuerdo cómo encajaba de mal los primeros consejos que recibí de gente con experiencia y recorrido en Internet. Ellos eran capaces de ver los fallos que íbamos a cometer porque ya se los habían encontrado, pero a mí me sentaba mal que me los mostraran.
Ahora lo veo de otra manera. No voy a negar que a veces no hago caso de lo que me aconsejan, porque prefiero ser yo quien se equivoca a que me equivoquen otros, pero sí que me lo tomo mejor y lo tengo mucho más en cuenta. Al fin y al cabo, parte de lo que he aprendido a golpes me lo hubiera evitado siendo un poco más racional y menos “cabezón”.
Ahora tengo claro que los que nos contradicen no lo hacen como un ataque, y simplemente nos quieren hacer ver una una realidad que preferimos no reconocer. Pero desconfiamos de los que nos muestran lo negativo, y sin embargo tenemos una gran facilidad para hacer caso de las historias de éxito que leemos en los medios, que escuchamos en los eventos de emprendedores o que vemos en las películas. Simplemente porque nos dan ánimo y nos refuerzan en la idea de que vamos a conseguir nuestros objetivos.
En BrainSINS tenemos la suerte de contar con un Consejo Asesor formado por gente que nos ayuda y nos aconseja, pero que no tiene problemas a la hora de “darnos caña” cuando es necesario. Tanto Ángel María Herrera como Elena Gómez de Pozuelo, Javier Martín y Pablo Fdez. Burgueño nos dan 
refuerzo positivo, pero también nos hacen crítica (constructiva 
) que nos ayuda a ver nuestros fallos. Y además contamos con un buen número de amigos por el camino que nos han ayudado y nos han hecho plantearnos de arriba a abajo un montón de aspectos de nuestro negocio. No querría dejar a nadie fuera, pero tanto Javier Cuervo como Evaristo Babé han sido especialmente de gran ayuda, y en ciertos momentos han sido clave para que hayamos podido llegar “vivos” hasta ahora.
Yo, la verdad, procuro no dar muchos consejos aunque me los pidan, y el primero que suelo dar es que no me hagan demasiado caso 
. Lo primero, porque no soy quién, y lo segundo, porque muchas veces no conozco detalles suficientes como para poder evaluar la situación.
Sin embargo, esta vez me voy a lanzar y te voy a dar un consejo sin conocerte (y no me hagas mucho caso): busca ayuda de gente con quien tengas o puedas llegar tener una buena relación, pero no te fíes de todo lo que te cuentan por ahí, porque quien bien te quiere, no se atreverá a darte un consejo que no haya meditado. Al fin y al cabo, los consejos son gratis, pero las consecuencias te las llevas tú…
¿Ganar un socio o perder un amigo?
16-abril-2012
Es una de las primeras cosas que te comentan cuando vas a montar una empresa, y algo en lo que cualquier libro sobre emprendedores hace especial hincapié: no busques socios entre tus amigos.
Yo no estoy totalmente de acuerdo con esto; creo que se puede trabajar bien con amigos, pero si normalmente se necesita dejar claros todos los temas, establecer un pacto de socios con los amigos es algo todavía más importante. El problema es que la confianza que acompaña a una amistad nos lleva a ser más descuidados y, posiblemente, a no hablar sobre temas escabrosos (o mejor dicho, establecer las condiciones de la relación entre los socios), porque ¿qué va a salir mal con este amigo que conozco de toda la vida?
Estos días estoy viendo muy de cerca una separación de socios en la que está involucrada una persona muy allegada. En este caso, esta persona tardó un poco en proponer el pacto de socios, pero al menos lo hizo a tiempo para evitarse problemas que habrían sido mucho mayores si se hubiera llegado a constituir la empresa. Aún así, ha sido una decisión traumática, y una reacción de las otras partes totalmente desmedida.
Entre los puntos a tener en cuenta, asegúrate que tus amigos tienen la misma visión de empresa que tú, que piensan involucrarse al máximo, que quieren aceptar los roles que les corresponden, que van a dedicar el máximo tiempo posible, que te van a ayudar a tirar de la empresa, que realmente están preparados para el trabajo que tienen que realizar, que realmente les necesitas, que… muchas cosas, que principalmente se resumen en “estar en la misma onda”. Esto es muy difícil de encontrar entre un montón de gente a la que no conoces, por lo que, por estadística, resulta aún más complicado encontrarlo entre tus amistades.
Yo te recomendaría que desconfiaras de tu propia opinión cuando vayas a proponer a un amigo que se una a tu empresa, o cuando un amigo te lo proponga. Ponlo en cuarentena, pregunta a tus allegados, a amigos comunes. Y sólo si sigues convencido, habla con tus amigos sobre las condiciones, empieza a esbozar el pacto de socios, reparte los roles, las responsabilidades, las acciones… Si no lo haces, tendrás muchas papeletas para malograr un negocio y una amistad.
Como todo, lo mismo no aplicable para todas las personas y distintas situaciones, pero lo he visto en gente cercana y lo he vivido en primera persona en el pasado. Como poco, me siento obligado a compartirlo.
Ser emprendedor no es ser inconsciente, sino asumir riesgos
24-febrero-2010
Parece que para emprender por primera vez en Internet hay que ser un poco inconsciente, alocado, irreflexivo, impetuoso… He escuchado a muchos decir que es mejor comenzar a emprender de joven, porque es cuando tienes más vitalidad, no tienes cargas ni ataduras, y seguramente muchas necesidades cubiertas. Sí, pero introduciría además el punto de inconsciencia para lanzarse a lo desconocido que da la falta de experiencia.
Cuando ya no eres tan joven posees una mayor experiencia, pero la primera vez que emprendes sigue siendo todo nuevo y, si te lanzas, la inconsciencia puede parecer aún mayor. ¿Quién en su sano juicio está dispuesto a renunciar a un puesto estable y bien remunerado, con una antigüedad de 10 años y con un futuro prometedor, por dedicar el doble de trabajo a un proyecto que tiene altas probabilidades de fracasar? Si has pensado que tú no, la buena noticia es que no eres un inconsciente, pero posiblemente tampoco seas un emprendedor.
Si no ves que renunciar sea un problema, tómalo como una virtud, pero procura abandonar esa irreflexión para convertirte en una persona que conoce los riesgos y los acepta. Cuando empezamos con Wipley lo primero que hice fue buscar información para determinar qué pasos había que dar, qué posibilidades reales había de sacar el proyecto adelante, y así decidir la dificultad. Mi conclusión fue que era muy difícil; el tiempo me ha demostrado que lo es aún más, y conozco a unos cuantos que opinan lo mismo.
Otra conclusión que he podido sacar es que no hay un único camino para llegar al objetivo, no hay unos pasos para emprender que se deban seguir al pie de la letra. Hay ciertas guías, puntos clave, pero el orden en que unes los puntos depende de la situación particular de cada uno. Cuando empecé este blog mi idea era resumir las opiniones de otros y servir como un punto de partida para los neófitos como yo. Posteriormente empecé a escribir sobre mis reflexiones, mis sospechas, mis opiniones… No sé si lo he hecho, pero mi intención no ha sido nunca dar consejos: todavía no me siento con fuerzas para hacerlo, y no sé si algún día podré.
Si tuviera que volver a empezar no seguiría tan al pie de la letra parte de la información y consejos que encontré en los blogs que inicialmente tomé como referencia, y habría buscado más directamente el contacto con la persona, especialmente con aquellos que más se remangan y se meten en faena. Tampoco es algo nuevo: para hacerse una idea de cómo es una persona, es mejor tomarse un café con él que leer su blog (y me incluyo, para bien o para mal 
). Pero lo mejor es que esa cercanía te aproxima más a la realidad, y te ayuda a ser más consciente de la dificultad. Y el hecho es que no sólo necesitas información, también necesitas realidad. En este sentido, me han aportado mucha más realidad los consejos sobre lo que no debo hacer que los guiones sobre lo que hay que hacer.
Si no vives en Madrid o Barcelona estarás pensando que para ti no es tan fácil porque no tienes acceso a esta gente. En este caso, es cierto que tienes una dificultad añadida, pero ahora, gracias a la proliferación de los eventos de Iniciador por toda España, tienes muchas más oportunidades que hace un año. Aquí me desdigo y te aconsejo: aprovéchalo.
En cualquier caso, tengo que reconocer que, aunque duro, emprender es una experiencia muy satisfactoria y, pese a no poder decir aún que hayamos cumplido todos nuestros principales objetivos, me alegra haber sido un poco inconsciente, alocado, irreflexivo, impetuoso o, mejor dicho, arriesgado.
Apadrina un proyecto…
4-diciembre-2009
Seth Godin es un tipo digamos… peculiar. Emprendedor desde su más tierna infancia, se graduó en Informática y Filosofía para después especializarse en Stanford con un Master en Márketing. A partir de ese momento, Seth creó unas cuantas empresas y ha publicado 13 libros sobre negocios y marketing, todos ellos con títulos muy sugerentes y directos (por ejemplo, “All Marketers are Liars“) y sobre los que ha empleado campañas virales de todo tipo (su libro “Purple Cow” se vendía embalado en un cartón de leche). De hecho, fue uno de los precursores de la viralidad, acuñando el término IdeaVirus, pero también ha aportado otras ideas como el Permission Marketing. Recientemente ofreció un MBA alternativo de 6 meses en su propia oficina al que aplicaron un total de 340 personas y para el que eligió a 9.
¿Por qué cuento todo esto? El objeto de este post es comentar una idea que leí en su blog hace unos días y que para mí era nueva y un poco extraña, por lo que, antes de publicarla, quería poner en antecedentes sobre el perfil de Seth Godin: un tío con ideas diferentes pero que generalmente llegan a buen puerto…
Generalizando mucho, cuando un negocio necesita dinero existen dos vías principales para conseguirlo: un préstamo bancario o una ampliación de capital que implique la pérdida de una parte de la empresa. Según Seth, los bancos no son una opción si existe un mínimo riesgo, y los VC’s, además de suponer un número total de inversiones pequeño respecto del total de empresas que las necesitarían, sólo invierten si ven una posibilidad clara de exit (cosa normal, por otra parte).
¿Qué alternativa sugiere el Sr. Godin?: vender una parte de los ingresos. Y me explico: en lugar de buscar inversión profesional a cambio de una parte de tu empresa, se podría buscar inversión “amateur” y ceder una parte de tus ingresos por cada unidad vendida, desde la primera hasta la última. Es algo similar a lo que hace un editor de libros, que arriesga un dinero al principio y luego recibe una parte (generalmente alta) de cada libro vendido. En la práctica podría ser algo así con cada proyecto de una empresa, e incluso se podría negociar por tramos, de manera que el ¿”inversor”? recibiría más al principio y menos según se fuera avanzando en tramos de ventas.
¿Esto qué ventaja supone para el inversor? Supongo que, por un lado, el hecho de empezar a recuperar el dinero desde el principio puede ser una fuente de confianza para los inversores no profesionales, pero seguro que hay otros aspectos que se me escapan. En cuanto a inconvenientes, por una parte no tienen ningún tipo de control sobre la empresa si no tienen participación, y además, si no hay ventas y la empresa termina mal posiblemente no podrán llevarse ni un triste ordenador, pero seguro que también se podría negociar algo al respecto.
¿Y para los emprendedores? Seguramente, si esta fórmula da más confianza a los inversores amateurs, les resultará más sencillo encontrar el dinero que necesiten, y además no deberán renunciar a parte de su empresa. Sin embargo, a alguno le puede asustar el hecho de tener que ceder parte de sus ingresos para siempre.
La verdad es que en este post agradecería comentarios a ser posible de las dos partes (emprendedores e inversores). No sé si realmente es una alternativa o si es algo más común de lo que yo pienso.
De momento, si tienes algo de dinero ahorrado y te interesa el concepto, ya sabes, apadrina un proyecto…
Wipley, SGP y el sonido del silencio
26-octubre-2009
Mirando las estadísticas de las entradas que he publicado en el blog en los últimos meses me doy cuenta que parece un sitio casi abandonado. Nada más lejos de mi intención; me gusta escribir en el blog, pero la verdad es que el tiempo es para mí ahora un bien mucho más escaso de lo que era antes (y ya es decir). Y no precisamente para mal; en estos últimos meses hemos avanzado mucho en SGP, hasta el punto en que ya tenemos algunos de los productos y servicios que hemos definido como clave para nuestra evolución a medio plazo.
Después de muchas vueltas, de estar centrados en temas de gestión y de redefinir los objetivos de la empresa (con el impacto que eso tiene en el propio plan de negocio…), hace poco más de un mes lanzamos la beta de Wipley, aunque de momento cerrada para unos 40 usuarios cercanos a nosotros. Esta beta, como todas, tiene mucho que mejorar, pero en general estamos muy satisfechos con el resultado y creemos que está suponiendo una buena prueba de concepto para todo el sistema que tenemos en mente. En ella, además de las funcionalidades básicas de red social, hemos integrado parte de nuestro sistema de recomendación, que ha sido otro de los asuntos que nos ha llevado mucho tiempo. En agosto lanzamos internamente la primera versión de nuestro sistema de recomendación como producto, y después de las pruebas que estamos realizando en Wipley comenzaremos a ofertarlo a terceras empresas que quieran proporcionar a sus usuarios recomendaciones sobre productos, contenidos o incluso otros usuarios.
Además de todo este desarrollo hemos participado en varios concursos, llegando hasta el momento a la fase final del JEI/Spin-Off de Zaragoza y a la de Uniemprendia, lo que nos permitió recibir un “miniMBA” del que intentamos obtener bastante provecho
Y, como ya nos ocurriera el año pasado), los meses de octubre y noviembre van a ser frenéticos, y van a resultar muy importantes para nuestro desarrollo a corto plazo. De momento hemos terminado octubre presentándonos a Invesnova (foro de inversión del EOI y el Parque Científico de Madrid) y asistiendo en Nueva York a la 3ª Conferencia sobre Sistemas de Recomendación organizada por la ACM (RecSys’09). Del foro no puedo contar resultados, pero el congreso ha sido muy enriquecedor, tanto por los temas tratados como por la gente que hemos conocido.
Y en cuanto volvamos a Madrid habrá que ultimar los detalles para el Workshop “Mining Social Media” (MSM09) que JoSeK ha organizado dentro de la Conferencia de la Asociación Española de Inteligencia Artificial (CAEPIA09), que este año se celebra en Sevilla a partir del 9 de noviembre. Este taller ha conseguido atraer a investigadores de todo el mundo y estamos seguros que el nivel conseguido será muy bueno.
Después, el 18 de noviembre, de 16:30 a 17:30, haremos la presentación oficial de Wipley en FICOD09. Dadas las características de FICOD, pensamos que es el mejor evento posible en que dar a conocer nuestra red social para videojugadores, y esperamos empezar a ganar adeptos (más allá de algunos incondicionales que nos llevan siguiendo ya mucho tiempo
Por último (de momento), el 20 de noviembre participaremos en las IV Jornadas MAVIR, organizando la mesa redonda sobre Acceso a la Información en Redes Sociales y participando además como ponentes en la mesa redonda sobre Resultados prácticos con empresas del Consorcio MAVIR.
En resumen, llevamos unos meses muy activos y estamos empezando a ver los resultados. Aunque en los últimos tiempos este blog haya mostrado mucho silencio, los que están por venir armarán bastante más ruido . En los próximos días os iré proporcionando información más detallada sobre los eventos que tendremos en noviembre.
La transición de técnico a CEO
6-julio-2009
La semana pasada estuve en una conferencia en el EOI en la que se hablaba sobre el valor de emprender. Alguien me comentó que uno de los ponentes era de las personas a quien mejor había visto en su adaptación de técnico a gestor, proceso en el que me encuentro ahora, y eso me hizo pensar sobre la transición de técnico/emprendedor a CEO. A alguien no técnico le podría parecer un proceso sencillo, y quizás lo sea, pero lo que no resulta es un proceso demasiado natural cuando se debe abordar en un espacio de tiempo relativamente corto.
Desde que conseguí liar a mis compañeros tuve claro que yo tenía que tomar el papel de CEO y dejar bastante de lado la parte técnica que tanto me gusta. Lo cierto es que no sé en qué estado de la transición de encuentro, pero sí he ido identificando algunos aspectos que pueden hacerte perder tiempo por un mal enfoque, y tiempo es precisamente lo que menos se suele tener. Por eso voy a aventurarme a esbozar algún consejillo sobre qué hacer y qué no hacer a cualquiera que esté buscando información para empezar a emprender y ande despistado:
- En primer lugar, hay que ponerse en “modo esponja”. Es importante leer libros y blogs, pero también acudir a conferencias y eventos de networking donde puedas escuchar de primera mano las experiencias de emprendedores que ya han triunfado y/o han fracasado. Siempre he tratado de ponerme en su lugar y plantearme qué hubiera hecho yo en las situaciones críticas que describen; creo que eso da además una primera medida de si realmente estás hecho para ser emprendedor. Si te das cuenta de que no es así, no pierdas más tiempo y busca trabajo…
- Ten claro qué tipo de empresa quieres. Algunos se lanzan a la aventura “para ver qué sale”, otros tienen claro que buscan autoempleo, y otros buscan comerse el mundo. Ten en cuenta que, si pretendes buscar inversión, nadie te va a hacer caso si tu empresa “huele” a pequeña. Si piensas en un crecimiento lineal, mejor pide un préstamo al banco (o casi mejor, espérate unos añitos a ver si vuelven a darlos) y no pierdas demasiado tiempo con temas relacionados con la búsqueda de inversión; si prevés un crecimiento exponencial, desarrolla tu plan de empresa y ponte a buscar la inversión. Lo importante en este punto es que tu papel será diferente en cada caso; de hecho, si en tu empresa es esencial conseguir inversión, casi se puede decir que la mayor parte de tu trabajo será precisamente ése.
- Marca unos hitos. No vale eso de “me pongo con el plan de empresa hasta que lo termine” o “empiezo con la beta y la lanzo cuando esté acabada”. A veces funciona, sí, pero en la mayoría de los casos es mejor poner unos plazos y empezar a tirar con lo que tengas en ese momento. Cuando estás solo o sois pocos, la “autopresión” es necesaria.
Organiza bien tu tiempo. Si estás solo, te va a hacer mucha falta, pero si estás acompañado tampoco te va a sobrar. En este punto hay que ser capaz de establecer muy bien las prioridades y determinar qué puedes hacer tú y en qué te pueden ayudar los demás. El problema es que muchas veces lo quieres hacer tú todo y en ocasiones te centras en lo que te resulta más sencillo, cómodo o cercano, y eso no siempre se corresponde con lo importante o lo urgente. Por eso, en cuanto puedas, contrata a gente para que se ocupe de lo que tú no puedes gestionar, y lo que resulte menos central en tu negocio, subcontrátalo.- Aunque está muy relacionado con el anterior punto, como CEO “de base tecnológica”, creo que esto merece un trato aparte. Ya hemos comentado que habrá que renunciar a muchas de las cosas técnicas que más te gustan (programar, “cacharrear” o mezclar compuestos químicos, lo que sea…), y por eso es especialmente esencial que elijas bien a la persona que va a hacer “el que antes era tu trabajo”. Si tienes a alguien cercano en quien tengas confianza ciega, enhorabuena (ese es mi caso ), en caso contrario, dedica una parte importante de tus recursos a conseguirlo. Si no lo haces, intentarás estar más pendiente de lo que “era tu trabajo” que de lo que “se ha convertido en tu trabajo”.
Evidentemente, habría muchos más aspectos que comentar, pero para un post me parecen suficientes.
Hace ya un par de semanas que tenía pendiente comentar esta entrada de Seth Godin donde reflexiona sobre los elementos que definen la arquitectura de un modelo de negocio, pero han vuelto a ser unos días frenéticos y me ha tocado desatender el blog. Sus comentarios me recuerdan mucho al proceso que seguimos desde que se nos ocurrió la idea para Wipley (que luego ha desembocado en SGP) hasta que realmente nos lanzamos, así que voy a hablar un poco sobre el tema por si le puede venir bien algún emprendedor en ciernes.
Independientemente de la necesidad de tener o no un plan de empresa completo, lo que la mayoría de la gente coincide en señalar como más importante es que su elaboración supone un proceso que ayuda a organizar las ideas y a poner los pies en el suelo, después del subidón que te produce tu maravillosa idea que te hará más rico que Bill Gates (es un decir). Ya comentábamos hace poco que, de cara a un inversor, lo más importante es el resumen ejecutivo, y al principio lo más difícil es ser capaz de condensar todo tu plan de negocio en un par de páginas, precisamente porque tienes mucha información muy dispersa y poco estructurada, pero además porque aún te faltan muchos datos y elementos de juicio a los que no podrás llegar si no pasas previamente por el proceso de elaborar el plan de empresa (salvo que ya poseas mucha experiencia en su desarrollo y en el negocio).
Ahora bien, antes de ponerte siquiera a pensar en elaborar el plan de empresa, deberías echar primero unos números y preguntarte un par de cosas para determinar si tiene sentido. Piensa que si te pasas varios meses consultando informes, aprendiendo a hacer el análisis financiero, buscando competencia, aprendiendo algo de marketing y escribiendo 100 páginas, y el resultado final es que el negocio no es viable, más allá de lo valioso que habrá resultado el proceso de aprendizaje lo más normal es que termines tirándote de los pelos por el tiempo “perdido”.
¿Y cuáles son esas preguntas? Alguno me dirá que me quedo muy en la superficie, al principio difícilmente podemos ir más allá, y creo que puede bastar con lo que comenta Seth Godin en el post que he mencionado.
- ¿Por qué piensas que va a existir alguien que te podría querer pagar por tu producto o servicio? Si vas a vender, ¿alguien lo querrá comprar? Si vas a ofrecer un servicio, ¿no existe algo similar o gratuito? Y si no existe, ¿realmente alguien querría pagar por él? Y si nadie va a pagar, ¿podría interesarle a alguna empresa poner publicidad?
- ¿Cómo vas a hacer para que el coste de tu producto o servicio sea menor que su precio? Si es algo ya existente, primero tendrás que tener claro qué precio podrías poner. Si no existe, tendrás que buscar algo que se pueda asemejar, y después sacar tu bola de cristal para determinar un precio. Y si dependes del número de usuarios de tu servicio, haz unas previsiones “apañadas” y tira con ellas: total, por muchas vueltas que le des y muy lógico que te parezcan tus previsiones, nunca tendrán nada que ver con la realidad. Una vez estimes los ingresos, calcula los recursos que necesitas para el normal desarrollo del negocio y compara. Si los costes son menores o equivalentes a los ingresos, se merece una segunda oportunidad; si no, piensa en otro negocio.
- ¿En qué grado te pueden afectar los elementos externos? Aquí hay que considerar la dependencia que existe ante eventos como una crisis (¿mi producto o servicio podría mantenerse en tiempos de crisis, o tendría que cerrar en un año?), la competencia, las barreras de entrada y las posibles guerras de precios (hay quien considera que no son buenos mercados aquéllos con ninguna o mucha competencia), la existencia de leyes que puedan restringir tu negocio, la dependencia del cambio de divisas…
- ¿Cómo conocerá la gente nuestro negocio y decidirán convertirse en clientes? ¿Existen canales efectivos para poder darnos a conocer? ¿Deberemos invertir mucho dinero en publicidad y marketing para obtener un cliente? Si nuestro producto o servicio es claramente mejor que los de la competencia, ¿podremos conseguir que la gente se dé cuenta y se cambie?
Seguro que a todos se os ocurren muchos más aspectos a tener en cuenta en cada punto, pero creo que como filtro inicial puede servir para descartar completamente tu idea o darle una oportunidad. Pienso que cualquier respuesta muy negativa a cualquiera de los puntos (en el orden en que están planteados) automáticamente invalidaría nuestro planteamiento: si no voy a tener clientes, malo; si los tengo pero no voy a ganar dinero, igual de malo; si voy a ganar dinero, pero dependo demasiado de elementos externos, es un gran riesgo (que nadie lo entienda mal: siempre habrá riesgo, pero mejor si es del que podemos controlar al menos un poquito…); y si no voy a ser capaz de atraer clientes, tampoco es plan.
Si después de pasarte una semanita intentando contestar estas preguntas el resultado es positivo, tampoco te lo puedes tomar como un futuro triunfo, pero es entonces cuando te animo a lanzarte al desarrollo del plan de empresa. Pero eso ya es algo mucho más serio…
