Aprender a emprender

Leyendo ayer el post de Jesús Encinar sobre consejos financieros para emprendedores, hubo una frase que me llamó poderosamente la atención: “Clientes son los que pagan. Si alguien consume tus servicios y no te paga, no es un cliente, es un lastre de tu negocio. Líbrate de los lastres lo antes posible.” Y me llamó poderosamente la atención porque, ahora que el tema de lo free está tan de moda (sobre todo desde el famoso artículo de Chris Anderson en Wired), pocos atacan tan de frente los modelos que consideran lo gratis como oportunidad de negocio.

Pero, ¿cuáles son los riesgos reales de lo gratis? Chris Anderson argumenta que, con la rápida caída de los costes de los productos y servicios digitales, es mejor proporcionarlos de forma gratuíta. De esta manera, la empresa se asegura el compromiso por parte del cliente, porque la gente prefiere recibir cosas gratuitas que pagar por ellas siquiera un céntimo.

Algunos piensan que esto fomenta los monopolios, y lo piensan porque existen varios ejemplos demostrativos. Uno de los más famosos es el caso de Gmail. Antes de su aparición, Yahoo! era el webmail predominante; tenía una versión gratuíta con un espacio limitado y cobraba por espacio extra. Cuando Google ofreció una cuenta gratuita un un espacio de almacenamiento mucho más grande, mucha gente abandonó Yahoo! para empezar a utilizar GMail. Alguien podría argumentar que simplemente Google ofreció un servicio que no le producía (casi) ningún coste, pero lo cierto es que es un servicio que tiene costes anuales asociados de varios millones de dólares. Tampoco quiero criticarlo; es una típica práctica considerada monopolística por muchos en la que una gran empresa entra en un mercado tirando precios y cargándose a la competencia. Y de alguna manera se podría considerar que tanto servicio gratis ofrecido por las grandes empresas les ayuda crear una especie de oligopolio que hace muy difícil para las startups entrar en estos mercados. ¿Cómo puede justificar una startup que no va a cobrar a sus usuarios por sus servicios?, y más teniendo en cuenta que también es algo común ahora mismo criticar los modelos de negocio basados en publicidad.

Pero claro, esto no son más que situaciones que se dan en una economía de mercado, y existe también una multitud de ejemplos de empresas que han sabido superar las barreras impuestas por los grandes monopolios. De primeras, Google fue capaz de machacar a los grandes buscadores de hace 10 años sin despeinarse, y Facebook ha sido capaz de superar a MySpace en un relativamente corto espacio de tiempo.

Ahora vamos a centrarnos en lo que comenta Jesús Encinar, y vamos a ponernos en el caso menos desfavorable que representa el modelo freemium, en el que unos pocos soportan (o subvencionan) los costes que supone la totalidad de los usuarios. ¿Realmente el modelo freemium también hay que abandonarlo? ¿Hay que pasarse a un modelo completamente de pago? En la mayoría de los casos, se examinan como aspectos clave del modelo premium los ingresos y el producto: los ingresos porque se habla de tasas de conversión de usuarios gratuitos a usuarios premium, y el producto porque es la clave para que se produzca dicho cambio (nadie va a pagar si no existe una diferencia clara y beneficiosa). Pero pocas veces se examinan los costes. En principio, el modelo freemium va bien si el coste de la parte gratis es marginal respecto a los beneficios de la parte de pago, y en muchos casos no resulta tan fácil establecer bien el límite entre las dos partes del servicio.

En casos como el de Flickr y LinkedIn los resultados han sido más que buenos. Flickr cobra unos 25$ anuales y no tiene una competencia real; su valor para los usuarios no es sólo la cantidad de espacio de almacenamiento, sino la comunidad que se ha generado con los años. LinkedIn tiene unos 30 millones de usuarios y, de los 108 M $ que ha levantado, sólo 28 M $ se han destinado a la financiación del crecimiento de la empresa, porque los ingresos generados han permitido que su economía esté más que saneada; el resto del dinero está guardado en los bancos y destinado a nuevas adquisiciones. Curiosamente, Facebook, que tiene unos 200 millones de usuarios, ha levantado más de 500 M $ para la expansión del negocio, y parece que todavía anda buscando más. Si establecemos un coste por usuario, mientras LinkedIn ha necesitado algo menos de 1 $ por usuario para levantar el negocio, a Facebook le han representado casi 3,50 $. ¿Por qué tanta diferencia? Podríamos hablar de la eficiencia de la publicidad en ambos casos (LinkedIn puede realizar una segmentación mucho más productiva), pero también ocurre que los usuarios de Facebook consumen muchos más recursos que los de LinkedIn (fotos y videos, principalmente).

En resumen, ¿cuáles son los desafíos que produce el modelo freemium?

1. Como hemos dejado entrever, hay que ser muy hábil a la hora de decidir lo que se ofrece en la versión gratuita y lo que se incluye en la de pago. Hay que encontrar un equilibrio que garantice un considerable tráfico gratuito pero que anime a que un porcentaje de los usuarios se pasen al premium.
2. Aunque la infraestructura tecnológica es cada vez másbarata (hardware, software, ancho de banda, etc.), el coste del tráfico cusado por los usuarios gratuitos debe ser lo suficientemente bajo como para que esté subvencionado por los usuarios de pago.
3. El precio a cobrar por la versión de pago debe ir en consonancia con la diferencia entre los servicios. Ya hemos comentado que Flickr cobra unos 25 $ por año, Megaupload cobra 60 $ anuales, Yes.fm unos 10 € al mes, y Last.fm empezará a cobrar 3 € al mes en breve.
4. Hay que determinar muy bien qué tipo de soporte se va a ofrecer a los distintos tipos de usuarios.

Al final, todo esto se puede concentrar en conseguir una tasa de conversión al premium que sea razonable, en función de las características del servicio. ¿Y cuál es esa tasa razonable? Chris anderson comentaba inicialmente un 99% de usuarios gratuitos y un 1% de pago, pero él mismo reconocía meses después que era simplemente una forma de hacer entender la idea. En este artículo daba ejemplos de tasas en torno al 20% en juegos online, entre un 5% y un 10% para Flickr, o el 3% de Ning. Finalmente, aconsejaba establecer un 5% como break-even y compensarlo con ingresos por el servicio gratuito para convertirlo en aproximadamente un 10%. Otras fuentes cifran la tasa de conversión media en torno al 3%.

Como conclusión, yo no estoy de acuerdo en que haya que librarse de cualquiera que consuma servicios y no se pueda considerar un cliente. Creo que el modelo freemium tiene mucho sentido si se hacen las cosas bien, y me parece que, de momento, es la mejor manera de combatir los servicios gratuitos en la mayoría de los casos . También estoy de acuerdo con Chris Anderson en que se puede complementar muy bien con ingresos provenientes de los usuarios gratuitos, aunque, eso sí, hay que mejorar bastante la eficiencia de la publicidad.