¿Es rentable el modelo SaaS en una empresa B2B?

Si ya has pasado (o estás pasando) por un proceso de levantar capital para una empresa que desarrolla y comercializa SaaS para B2B, seguramente te encontrarás en proporciones similares con gente que te dice que es un chollo y gente te lo tira por tierra por su baja rentabilidad.

cartoonEsta vez, como ya he escrito sobre los primeros, toca dar un pequeño estacazo a los segundos. Y, sin embargo, comenzaré dándoles la razón.

Venimos de un histórico en el que el software se vende como licencia, y donde los clientes tradicionalmente pagan todo el importe (o casi todo) antes incluso de disfrutar de la aplicación. Este escenario es perfecto para una empresa que vende un producto de software, porque la propia venta cubre de forma directa el coste de adquisición del cliente y cualquier otro coste asociado, y porque el cash-flow presenta una curva barrigona y preciosa.

¿Y qué pasa con el SaaS? Pues básicamente que, en lugar de pagar el coste de la licencia el día 1, el cliente paga por su uso como servicio. Y aunque en muchos casos se firman contratos anuales, a menudo el pago se realiza de forma mensual, por lo que no se contabiliza el contrato completo (ni se cobra) al comienzo del servicio, sino mensualmente.

Sin embargo, generalmente los costes asociados a la venta en ambos casos son los mismos, pero en el caso del SaaS se incurre en otros costes extraordinarios, donde principalmente destacan los de la infraestructura tecnológica necesaria para que se pueda prestar el servicio (recordemos que es el proveedor el que se encarga de esta parte). Y si bien estos costes tecnológicos están alineados con los ingresos, ya que se incurre en ambos mensualmente, los costes de adquisición están completamente desalineados con la mayor parte de los ingresos obtenidos del cliente.

Por tanto, el cálculo mensual de Ingresos – Gastos nos proporciona una vista distorsionada de la realidad del negocio. Y como algo aún más importante, el cash-flow también queda desalineado, y ya sabemos todos que el cash-flow es clave en cualquier startup.

Pongamos un ejemplo de todo esto para entenderlo mejor. Compararemos la compañía A, que vende licencias de software, con la compañía B, que las distribuye en formato SaaS, y supondremos que ambas van a conseguir el mismo importe por una venta realizada: 24.000 € “a tocateja” en el caso de A, y 1.000 € mensuales durante dos años en el caso de B. Si nos fijamos en el cash-flow acumulado para un cliente en cada caso, en seguida vemos que la empresa B no llega a break-even con el cliente hasta el mes 8, mientras la compañía A dispone de todo el efectivo desde el mismo mes 1.

Cash Flow Acumulado Si nos centramos en la empresa B, a medida que ésta empieza a adquirir más clientes el flujo de caja se vuelve más y más negativo y, cuanto más rápido los adquiere, más pronunciada se vuelve la curva. Sin embargo, y como no todo van a ser malas noticias, ese aumento en la velocidad de adquisición conlleva que los resultados al cabo de 2 años sean mucho mejores.

Cash Flow Acumulado 1-5-10 clientesCon todo, podemos concluir que para una startup que opte por un modelo SaaS la necesidad de dinero al comienzo es mucho mayor que si se opta por una venta por licencia. En ambos casos hay una necesidad inicial de caja para el desarrollo de producto, una serie de inversiones en marketing (que por simplicidad del modelo consideraremos idénticas) y otra serie de gastos de gestión, etc. Y en ambos casos hay un período de venta por parte de los comerciales que tampoco estamos considerando, suponiendo igualmente que pueda ser similar. Pero la principal diferencia es que en el modelo de licencia el coste comercial se cubre al principio, y en el caso del SaaS vemos que necesita varios meses, aumentando la necesidad de inversión.

Este punto se vuelve aún más pronunciado si resulta que la empresa va obteniendo los resultados y consigue inversión para crecer y, por tanto contratar más comerciales. En la siguiente gráfica se muestra un caso en el que a partir del mes 12 se cuadruplica el equipo de comerciales para crecer a 40 clientes al mes.

Cash Flow Acumulado 1-5-10-40 clientesComo se observa claramente, cada vez que aumentamos el tamaño del equipo de ventas entramos en una etapa en la que el agujero de cash-flow es más importante. Da miedo, ¿verdad?

¿Cómo podemos saber si una empresa SaaS puede ser rentable?

A priori, parece que los riesgos con el SaaS son mayores que con el modelo “on premise”, pero aún así cada vez hay más “locos” que lo utilizan, y más VC’s que invierten en él. ¿Por qué?

Aunque no entraremos en mucho detalle, podríamos citar algunas razones de peso:

  • Al tratarse de un coste inicial menor, puede resultar más fácil conseguir nuevos clientes.
  • Al delegar la gestión del software en un proveedor externo, resulta más difícil que un cliente cambie al proveedor. Generalmente los equipos internos están enfocados a otro tipo de proyectos, por lo que no se suele disponer de gente en condiciones de realizar el cambio.
  • Aunque el ingreso inicial es mucho menor, esta fidelidad de los clientes conlleva una menor variabilidad de ingresos correspondiente a las ventas.
  • Los costes de desarrollo son mucho menores, ya que en cada momento existe una única versión del software. Sin embargo, en el caso de los modelos “on premise”, es necesario mantener versiones anteriores para dar servicio a clientes existentes.

Es decir, que aunque no puede existir una explosión inicial de ingresos que ayude a mantener la caja, una vez llegado a un cierto nivel de ingresos, los riesgos de una empresa SaaS son menores. Por tanto, lo que le debe importar al inversor no es el cash flow a corto plazo, sino la generación de ingresos a medio y largo plazo.

Para eso, tenemos a nuestra disposición una serie de métricas que nos ayudan a determinar el rendimiento actual y futuro del negocio.

  • Coste de Adquisición de Cliente (CAC). No es un coste especialmente fácil de calcular, ya que los procesos de venta en el SaaS suelen ser largos (en especial en el caso del B2B). En cualquier caso, el objetivo es tener el valor de la inversión media que hemos tenido que realizar en marketing y ventas para conseguir un cliente. Por poner un ejemplo, podríamos calcular las inversiones en un trimestre determinado y dividirlas por el número de clientes adquiridos en dicho trimestre para tener un cálculo aproximado.
  • Valor de la Vida del Cliente (LTV, o Customer Lifetime Value). Nos proporciona una idea del beneficio que vamos a obtener de un cliente durante el tiempo que esté activo en nuestro servicio, y lo podemos calcular de forma aproximada como (Ingresos Anuales Recurrentes x Margen Bruto) / Ratio de Cancelación. En general, se entiende que si LTV es al menos 3 veces mayor que CAC, el negocio tiene visos de rentabilidad; y si LTV < CAC, entonces posiblemente estamos invirtiendo más dinero en captar a un cliente que lo que esperamos recibir de él.
  • Tasa de Cancelación (Churn Rate). Se trata del porcentaje de clientes que nos abandonan en un año (en ocasiones se mide en meses). Evidentemente, cuanto más bajo sea el porcentaje, mejor indicador de la fidelidad de nuestros clientes, y ya se sabe que cuesta menos mantener a un cliente existente que conseguir uno nuevo. Además, en el caso del SaaS existe en ocasiones la posibilidad de aumentar con el tiempo el valor del ingreso recurrente que obtenemos de un cliente, bien a través de up-selling o de cross-selling.
  • Ingresos Diferidos. Como ya hemos comentado, en muchos modelos SaaS (especialmente B2B) nos encontramos con un contrato anual (o bianual) que nos garantiza ingresos por dicho período, aunque realmente las facturas se irán contabilizando mensualmente. Si hay algún contable en la sala seguramente lo podrá contar mucho mejor que yo (e incluso me podrá corregir), pero básicamente el concepto de ingresos diferidos nos muestra esa parte del contrato que aún no hemos facturado ni, por tanto, contabilizado. Suponiendo un contrato de 12 meses, a medida que el proveedor va contabilizando dichos ingresos, los ingresos diferidos van disminuyendo cada mes 1/12 del importe, y los ingresos reales aumentan 1/12.
  • Billings (lo vamos a asimilar al concepto de facturación). Se puede calcular como la suma de los ingresos de un período (pongamos un mes) y la diferencia en los ingresos diferidos entre dicho período y el período anterior. De esta manera no sólo consideramos el aumento de ingresos de este mes, sino también el aumento a futuros.

Pongamos un ejemplo a 3 años de una empresa ya en marcha. En la tabla vemos todos los datos necesarios para los cálculos, destacando en negrita los más relevantes.

Captura de pantalla 2014-07-14 a la(s) 18.13.21Antes de entrar en detalles, es posible que te puedan llamar la atención el crecimiento del valor medio de subscripción por cliente y el crecimiento del margen bruto. Ambos tienen sentido según algunos de los aspectos explicados previamente.

En el caso del valor medio de subscripción por cliente (subscripción anual, se entiende), ya hemos dicho que uno de los objetivos de toda empresa de SaaS debe ser aumentarlo a través de up-selling y cross-selling. Y en el caso del margen bruto, bueno, se supone que la escalabilidad de una empresa precisamente trae este resultado, básicamente porque el crecimiento de los ingresos no debe ser lineal con los gastos. De cualquier forma, esto se explica rápidamente porque se están obteniendo ingresos recurrentes de empresas que ya se metieron en gastos en años anteriores, y por la optimización de desarrollos realizados en el pasado.

El resto de valores los hemos calculado según las fórmulas comentadas previamente, así que no entraremos en detalle en este punto.

¿Cuál es la situación de esta empresa?:

  • El CAC va decreciendo, algo que no siempre tiene por qué ser así, ya que en ocasiones la llegada de más competencia o la entrada en nuevos mercados o segmentos puede encarecerlo.
  • En este ejemplo, el LTV aumenta debido principalmente al valor medio de subscripción del cliente, aunque también podría deberse a una disminución del churn.
  • Churn. Hemos supuesto un 25% constante; es decir, una vida media de 4 años por cada cliente.
  • Ratio LTV/CAC. Vemos cómo el primer año no llega a ese 3 mínimo que comentamos más arriba, pero va aumentando rápidamente a medida que los clientes van aumentando sus gastos anuales.
  • Para examinar los Billings nos fijaremos en el siguiente gráfico. Queda bastante claro que en una compañía SaaS no podemos fijarnos únicamente en los ingresos anuales, ya que no reflejan la situación real de la empresa y la devalúa de forma significativa.

Billings Pero, ¿qué ha pasado con ese competidor que vendía licencias “on premise”? ¿No será un negocio mucho mejor que el SaaS?

Fijémonos ahora en la siguiente tabla, donde: 1) he añadido una última fila con los ingresos de nuestro competidor “on premise” suponiendo que hace el mismo número de nuevos clientes al año con las mismas inversiones, y con un coste por licencia equivalente a 3 años de servicio SaaS (y esto es superior al ejemplo inicial, donde era equivalente a 2 años); y 2) he añadido 2014 para un ejercicio que haremos posteriormente.

Captura de pantalla 2014-07-14 a la(s) 18.20.09Si llevamos los datos de 2011-2013 a una gráfica, podemos apreciar cómo el hecho de fijarnos en los Billings nos ayuda a ver un potencial en la empresa SaaS que se acerca mucho al modelo “on premise”.

Competidor 2011-2013Pero ocurre algo aún más importante y que le otorga al SaaS un valor añadido, como es su baja sensibilidad a los malos resultados puntuales. Si ahora nos fijamos de nuevo en la tabla anterior, veremos cómo hemos pasado de tener 318 nuevos clientes en 2013, a 265 en 2014. Este hecho tiene un gran impacto en la empresa “on premise”, donde al descenso en facturación debemos añadir un importante incremento en gastos de ventas y marketing, lo que puede dejar la empresa en una situación muy delicada. Sin embargo, el modelo SaaS asimila muy bien el contratiempo gracias a los ingresos diferidos.

Competidor 2011-2014En resumen, si bien es cierto que el modelo SaaS tien un crecimiento inicial lento y que necesita una cantidad importante de inversión, también es cierto que puede llegar a niveles de tamaño comparables a otros modelos, teniendo incluso ventajas como la resistencia ante los malos resultados puntuales.

Y volviendo al primer párrafo del post, este modelo no es el mayor chollo, pero tampoco es un modelo carente de rentabilidad.

 

¿Inversores vs. Emprendedores? El problema es el mercado español

Reza una de las Leyes de Murphy que “cuando hay un problema y alguien sonríe, es que sabe a quién echar la culpa“. No sé cómo será en el resto del mundo, pero es algo que en España está a la orden del día.

Cuando se trata de inversiones en startups tecnológicas, casi parece un partido de tenis, donde los reproches se van arrojando a la cara del contrario por encima de la red, una red que representa la que para mí es la principal barrera de todas: el mercado español.

Y no me refiero sólo al tamaño. Mientras proyectos “justitos” comenzados en USA triunfan en ese mercado sólo porque alcanzar allí un 1% de la cuota es algo ya muy serio, en España existen proyectos brillantes que no salen adelante por la falta de madurez del mercado, las barreras de adopción, la poca adaptación de los perfiles a las nuevas tecnologías o, simplemente, porque como cliente acojona arriesgarse cuando tienes un puesto muy cómodo en la empresa.

Por eso, cuando leo a emprendedores quejarse de los inversores, lo primero que me viene a la mente son preguntas como las siguientes:

  • ¿El mercado español acepta productos innovadores?
  • Los que los aceptan, ¿van a pagarte el valor real de tu producto?
  • ¿Las empresas españolas se fían más de proveedores de tecnología españoles, o de los “americanos”?
  • Tú, como emprendedor, ¿te ves capaz de competir con empresas extranjeras dentro y fuera de nuestro país?

Y todo esto, sin olvidar que entre las empresas españolas compiten puramente por precio, lo que convierte algunos buenos negocios en algo totalmente ruinoso, y lo que manda al mercado un mensaje que se vuelve en nuestra contra.

Y me vienen a la cabeza porque, por estas y otras razones, los mismos emprendedores vamos destilando desconfianza a raudales. Y la poca diversidad de opciones a la hora de buscar capital nos lleva en muchos de los casos a un desánimo aún mayor. Al fin y al cabo, ¿qué otras opciones tengo?

Pero claro, también se quejan los inversores de la calidad de los proyectos españoles, y esto también me sugiere ciertas cuestiones:

  • ¿Tan importante es llegar a break-even en un año? Para crear un producto complejo necesitas las mismas X personas aquí o en USA, UK o Alemania. Y sí, los sueldos son distintos, pero los mercados también.
  • ¿Tan buenos somos los españoles que con 500.000 € debemos competir con empresas que han levantado 10 MM $?
  • ¿Tan importante es tener un porcentaje de la empresa tan grande que en la serie A el emprendedor se quede en minoría?
  • ¿De verdad confías más en una empresa que apuesta más por el mercado local que por el internacional?
  • ¿Seguro que el B2C es una opción mucho más segura que el B2B? (Esta pregunta ya es algo interesada, lo reconozco… :P)
  • Y ya que estamos… ¿qué experiencia tienes como emprendedor?

Esta última la he escuchado unas cuantas veces, pero personalmente no tengo muy claro si tener la experiencia o no es realmente un punto importante a la hora de entender al emprendedor. De hecho, se me ocurren ejemplos a favor y en contra en cualquiera de los dos casos.

Sea como sea, parece que muchos inversores recogen con gusto esa desconfianza que nosotros mismos vamos soltando, y nos la plantan en la cara con toda la razón del mundo. Y como en general conocen el mercado bastante bien, son plenamente conscientes del incremento de riesgo que significa lanzar un proyecto que no sea un copy inmediato de un modelo que está empezando a triunfar en USA.

Y no hablemos ya de valoraciones. Si soy la startup, quiero valoración de 1M € sólo porque estoy haciendo un prototipo de algo que es “para Internet”; si soy el inversor, te pido que vengas a hablar cuando estés ya facturando para valorarte a 500K €, y eso gracias a que eres “para Internet”. Y nos da igual el tipo de mercado al que vayamos: da igual si es B2B o B2C, si es e-commerce o son medios, si hay venta o publicidad, si es fácilmente internacionalizable o necesita mucha localización.

Después, los proyectos que van bien en España terminan teniendo exits que (aunque posiblemente firmaría ahora mismo) no pueden considerarse como un verdadero éxito. ¿De verdad un exit de 20 MM € es como para enmarcarlo? Yo diría que a nivel local está bien (y ya he dicho que lo podría firmar), pero no deberíamos equivocar los términos.

Para mí, nos estamos enredando en una “guerra” que no lleva a ninguna parte, echándonos las culpas los unos a los otros, y tratando de evitar el verdadero problema: tomar decisiones basándonos en la m13rd4 de mercado que tenemos, donde las condiciones hacen que en muchas de las ocasiones las cuentas no puedan salir. Al final Inversor-Emprendedor-Mercadohay que apostar por internacionalizarse enseguida, pero apostar de verdad: con recursos, con ganas, con apoyos… De hecho, a lo mejor la apuesta más segura podría ser conseguir aquí dinero para desarrollar un producto que empezarás a comercializar directamente fuera. Ya habrá tiempo de volver a España cuando el mercado esté preparado…

Al final, los emprendedores españoles que están teniendo los mejores resultados son los que han tardado poco tiempo en conseguir dinero que les permita apostar totalmente por el mercado español, o los pocos que han coseguido el dinero directamente fuera. Y en este enfoque tenemos una gran ventaja: tanto emprendedores como técnicos son igual de buenos o más que sus equivalentes en otros países, y, en la mayoría de los casos, más baratos gracias a las diferencias en costes y nivel de vida. Es decir, que podemos seguir creando empleo en España manteniendo parte de los equipos y, a la vez, competir fuera con una necesidad de recursos algo menor.

Dejemos de quejarnos por tonterías y centrémonos en aprovechar nuestras fortalezas. Pero, para eso, tanto la visión del inversor como la del emprendedor tienen que cambiar. El mercado español, de momento, no lo hará.

¡¡SaaS, en toda la boca!!

Que la ignorancia lleva al atrevimiento no es más que una verdad absoluta. Yo mismo llevo viviendo en ese permanente estado desde hace unos cuantos años y, cuanto más voy aprendiendo sobre nuestro negocio en BrainSINS, más cuenta me doy. Pero además, cuanto más voy aprendiendo, más tiendo a respetar las dificultades de otros tipos de negocios y a tratar de no “mezclar churras con merinas”. SaaSPor alguna razón que no termino de entender, últimamente me llegan comentarios de todo tipo acerca de las bondades y la facilidad de navegar en un modelo de negocio tan simple, desarrollado y bien conocido como es el Software as a Service (SaaS, o Software como Servicio en castellano). WTF? Sí, lo sé… Si tienes ya un negocio SaaS estarás pensando que “se me ha pirado” completamente. Y si tu negocio es vender online, desarrollar webs o realizar consultoría, y crees que el modelo SaaS es un chollo, perdóname que te diga, pero sabes tanto de SaaS como yo de arte moderno (y, créeme, mi conocimiento sobre en este tema tiende a cero). Pero tampoco nos lo tomemos a mal; no es que pretenda decir que el SaaS es mejor o peor, más fácil o más difícil; simplemente es diferente, y cualquier parecido con los negocios comentados es siempre marginal. Entonces, ¿qué hace diferente al SaaS? Para poder responderlo, voy a dar dos definiciones de lo que es el SaaS, con diferentes enfoques:

  • Según Wikipedia, se trata de un “modelo de distribución de software, en el que el software y los datos asociados se alojan en la nube”. (El lector que haya decidido comparar lo aquí escrito con lo que dice la Wikipedia habrá echado en falta alguna mención acerca del acceso por parte de usuarios a través de un navegador, pero es algo totalmente deliberado, ya que el SaaS no es siempre B2C).
  • Desde el punto de vista del modelo de negocio, se trata de un producto que suele necesitar unas ciertas dosis de servicio asociadas, que puede ser B2B o B2C, que se monetiza a través de suscripción, y que generalmente necesita un desarrollo complejo que nunca termina y por cuyas actualizaciones no se cobra.

Pero lo importante no son las definiciones en sí mismas, sino todo lo que conllevan:

  • Desarrollo previo de un producto con un alto coste inicial (en recursos y tiempos) antes de salir al mercado.
  • Necesidad de establecer una infraestructura de sistemas propia y libre de caídas (o, al menos, con garantías de que las caídas sean mínimas y cortas).
  • Una forma de marketing diferente, donde la confianza a transmitir es aún más importante que en otros modelos (no olvidemos que estamos “vendiendo” una relación a largo plazo y, en el caso del B2B, una integración inicial que no se puede ir repitiendo con frecuencia en diferentes proveedores).
  • Posibilidad de venta online, pero también a través de fuerza comercial.
  • Un proceso de onboarding crítico, ya que, sin ayuda inicial, los nuevos clientes tienen muchas probabilidades de encontrarse perdidos y abandonar.
  • Normalmente, al menos 3 años con un cliente para conseguir los mismos ingresos que conseguirías si le vendieras una licencia.
  • Y una forma diferente de entender KPIs tan generalizados como el Coste de Adquisición de Clientes, el Lifetime Value, o la Tasa de Abandono, por nombrar sólo algunos.

SheldonBazingaSi después de esta “pequeña introducción” aún te quedan argumentos para defender que el SaaS es un chollo, por favor, comenta este post. Como Sheldon Cooper, podrás hacerme un ¡SaaS, en toda la boca!.

La magia de la personalización en eCommerce

Yo también soy de los que cree que pronto va a haber “limpieza” de tiendas online que no tienen fundamento. Desde luego que las cifras no salen para las expectativas que se han creado y, por mucho que se intente forzar un crecimiento del volumen de facturación en eCommerce, los usuarios no van a comprar más online. Las ventas crecerán de forma orgánica, como ha ocurrido hasta ahora, y la única manera de poder sobrevivir en un mar de tiendas será (y es) diferenciándose de la competencia.

Y esto no es algo nuevo: en el comercio físico la apertura de una tienda que compite con otras no tiene como resultado un aumento de ventas global, sino una redistribución. Y la competencia en esos casos da pie a guerras de precios, de promociones, de escaparates, de mejora del trato al cliente… todo con el fin último de quitarle una venta a la tienda de al lado.

Con BrainSINS tengo la suerte de hablar a diario con gestores de eCommerce de todos los mercados, segmentos y tamaños, y una de las constantes que me encuentro en muchos de los casos es una sombra de duda que asoma por la mirada cuando les digo que nuestra herramienta de personalización aumenta las ventas en media un 20%.

Y lo entiendo, no voy a decir que no… Yo mismo acabo de dejar claro que no hay manera de forzar un crecimiento global del mercado, pero es a lo que puede sonar. Entonces, ¿me estoy contradiciendo?

Sinceramente, no lo creo: la personalización de una tienda no tiene como objetivo hacer crecer ventas de la nada, como si sacáramos un conejo de una chistera, sino que esas nuevas ventas sean el resultado de conseguir que los clientes compren en tu tienda, y no en otra.

Detrás de la personalización hay una ciencia, que permite decidir en cada momento qué le interesa al cliente y a la tienda, determina qué promociones hay que aplicar, guía al cliente en el proceso de búsqueda de productos, y aplica mecanismos para que ese cliente vuelva el mayor número de veces posible. Es decir, la personalización ayuda a vender más y a más gente, y ayuda a fidelizar.

Y cuando hablo de ciencia, tampoco me refiero exactamente a algoritmos, fórmulas y números, sino a la aplicación de la experiencia de muchos comercios a lo largo del tiempo, tanto en offline como en online.

La personalización en eCommerce es algo sencillo, es claro, es lo que se ha hecho toda la vida. No es magia y, desde luego, da resultado.

El eCommerce no es autoempleo

Uno de los principales problemas que me encuentro para analizar la realidad actual del eCommerce es la falta de información útil. Tanto por necesidades de mi negocio como por “curiosidad general” de un convencido del eCommerce, existe un buen número de cuestiones para las que necesitaría respuesta; una respuesta que normalmente no consigo encontrar.

¿Cuántas tiendas online hay en España? ¿Cómo se segmentan por sectores, o por ventas? ¿Cuántas provienen del negocio offline? ¿Cuántas están realmente internacionalizadas?Captura de pantalla 2013-02-19 a la(s) 13.49.00 ¿Cuántas hacen B2B y cuántas B2C? ¿Qué porcentaje de la venta online corresponde a las mayores empresas? ¿Cómo se distribuye la “larga cola” de empresas de ecommerce? ¿Qué media de facturación tiene una tienda online?

Ya me gustaría tener las respuestas a éstas y otras muchas preguntas que a todos se nos pueden ocurrir, pero, o bien no están disponibles, o bien quien las pueda tener no las comparte. Y tampoco es que me extrañe, ya que, como dicen por ahí, “la información es poder”.

Yo también soy de los que piensa que tenemos una burbuja en eCommerce, pero no porque el eCommerce no sea algo productivo, sino porque el planteamiento sobre el que se sustentan muchas de las decisiónes está, en mi humilde opinión, mal enfocado. Vender en Internet es fácil, desde luego, y con las herramientas existentes también es barato. El verdadero problema es que te compren. Y pese a que hay muchas acciones que pueden ayudar en semejante empeño, la realidad final es que, aunque el eCommerce es un pastel cada vez más grande, hay unos cuantos comensales (pocos) que cada año comen trozos mayores, y la parte que queda hay que dividirla entre un número de invitados que crece a un ritmo más fuerte que el pastel.

Para poder dejar este ejemplo claro, tendría que tener la respuesta a muchas de las preguntas que planteaba al principio, pero intentaré acercarme a través de la analogía con la situación en otros países de nuestro entorno que tienen ya un eCommerce más maduro.

¿Cuántas tiendas online hay en España? No he sido capaz de encontrar una cifra fiable, pero me voy a aventurar a dar una aproximada basándome en nuestros vecinos franceses y en el Reino Unido. Según IMRG, en UK hay unas 230.000 tiendas online, y en 2012 el eCommerce ha facturado allí unos 90.000 M€ (78.000 M GBP). Según FEVAD, en Francia existen cerca de 110.000 tiendas, que han facturado unos 45.000 M€. Haciendo un rápido cálculo, España, con una facturación de 12.000 M€ en 2012, debería contar con unas 30.000 tiendas online.

¿Cómo se segmentan por ventas? Aún no he encontrado cifras públicas de facturación para 2012 de empresas como Zara, Amazon, El Corte Inglés, Privalia… Pero voy a poner un caso reciente muy curioso, como es el de Alemania. En 2012, las 4 mayores empresas de eCommerce en Alemania (Amazon, Otto Group, Gupo WeltBild y Zalando) facturaron un total de 17.500 M€, lo que representa aproximadamente un 46% del volumen del eCommerce local. Con estas proyecciones algo me dice que, muy posiblemente, menos del 1% de las tiendas online de cada país facture aproximadamente el 90% del volumen total. Este dato no sólo es desalentador, sino que vendría a significar que la facturación media anual de una tienda online “del montón” estaría en torno a los 40 – 50.000 €.

Para poder llegar a una conclusión clara sobre el tema del título, me faltaría una respuesta a ¿cuántos ecommerce provienen del negocio offline? Yo creo que queda meridianamente claro que con una facturación anual de 50.000 € no podemos considerar siquiera el autoempleo, ya que un margen medio probablemente dejaría un beneficio entre 10 y 15.000 €. En ese caso, parece que puede ser un buen complemento para una tienda tradicional, pero no un negocio que pueda sostener al equipo necesario para sacar adelante una tienda online.

De cualquier manera, estoy sacando conclusiones sobre unos cálculos aproximados, y cualquiera podría acusarme de manipular los datos, pero además en cualquiera de los dos sentidos: algunos podrían decirme que los 12.000 M€ de facturación en 2012 sólo tienen en cuenta las compras a través de tarjetas de crédito, pero otros me podrían recordar que esta cifra considera las ventas en España aunque la tienda online no sea española (algo que ocurre casi en la mitad de los casos).

Sea como sea, y aunque reconozco como seguro que hay un buen margen de error, mi sensación es que resultados mejores sólo nos llevarían a una situación en la que el ecommerce podría considerarse por sí mismo como autoempleo, pero nada más. Aunque la facturación media fuera de 100.000 €, el margen tampoco sería muy grande, y no podemos olvidar que los gastos de una tienda online no son despreciables…

Como conclusión, yo me lo pensaría muy bien antes de montar una tienda online si voy a disponer de muy pocos recursos. Aunque a medio/largo plazo el crecimiento puede ser mayor que en una tienda de barrio, y aunque la inversión inicial en la propia tienda y en el stock pueda ser mayor, la inversión necesaria en marketing lo compensa (como mínimo) y se necesitan ciertos perfiles especializados que resultan bastante difíciles de encontrar. Si te dicen que vender en Internet es fácil, y que muy pronto tu economía personal Captura de pantalla 2013-02-19 a la(s) 13.46.53se va a sostener con un ecommerce, yo te recomendaría que lo pusieras en duda y, sobre todo, que busques formas de abaratar costes.

Con esto tampoco quiero desanimarte, ya que siempre existen acciones que se podemos poner en práctica mientras testamos el mercado, como por ejemplo pueden ser: aliarse con una tienda física como canal online (puedes ahorrarte gastos de almacenaje e inversión en stock), empezar probando a vender dentro de eMarketplaces como Amazon, eBay o Etsy (lo que permite ahorrar temporalmente en marketing online) o incluso buscar socios para crear una tienda online única en la que se vendan productos de diferentes empresas (y así compartir todo tipo de gastos).

Los comienzos son siempre difíciles, pero la ventaja de la falta de madurez del eCommerce es que aún queda mucho por innovar, de igual forma que aún queda mucho margen de crecimiento. De momento, las ventas online representan un porcentaje muy pequeño de las ventas globales en comercio, algo que seguro va a mejorar; de momento hay muchos procesos que todavía no están optimizados, tanto a nivel logístico como de marketing y ventas; de momento hay un amplio porcentaje de la población que todavía no “ha tomado el riesgo” con esto de comprar por Internet. Pero todos estos problemas se resolverán con el tiempo, y los que sean capaces de hacerse un hueco en eCommerce en este momento tendrán un largo camino recorrido para aprovecharse de estas mejoras. Mientras tanto, pongamos los pies en el suelo y ciñámonos a la realidad actual: el eCommerce, en general, no llega ni al autoempleo.

Ecommerce: lo importante no son los datos, sino lo que puedes hacer con ellos

En los últimos tiempos se ha puesto muy de moda hablar de big data, en muchos casos sin tener muy claro de qué se está hablando. Como ocurre siempre, y quizás porque el día a día nos impide profundizar en muchos de los temas que nos rodean, nos limitarmos a repetir los conceptos escuchados contando lo que hemos oído decir a otros con nuestras propias palabras, produciéndose el famoso efecto “teléfono roto” (me niego a llamarle “teléfono descompuesto“), donde el mensaje final poco tiene que ver con el original.

Sin embargo, ocasionalmente te encuentras con gente que va un poco más allá y es capaz de analizar las implicaciones de estos conceptos de moda, lo que (qué queréis que os diga…) me produce un alto grado de satisfacción. Sin ir más lejos, hace un par de semanas visitaba a un posible cliente que comentaba acerca de lo corto que queda el concepto de big data en eCommerce. Para él lo realmente importante no son los datos, sino la información que se puede sacar de ellos, y le gustaba más pensar en un Captura de pantalla 2013-01-28 a la(s) 11.09.25término como “big profile”, donde el propietario del eCommerce delega en terceras empresas para que le analicen la gran cantidad de datos que se producen en su web, y le proporcionen como resultado un perfilado de los usuarios como grupo, pero también como individuos.

No puedo estar más de acuerdo con el fondo de este concepto, y creo que, modestamente, es lo que mejor sabemos y podemos hacer en BrainSINS.

En cualquier caso, termine o no siendo cliente nuestro, estoy seguro que esta empresa conseguirá obtener una gran ventaja competitiva, porque su objetivo es  gestionar muy bien la información importante y lograr que impacte en sus resultados. Y eso al final es lo que un eCommerce que realmente quiera crecer debe empezar a plantearse: cómo puedo utilizar los datos de mis clientes para diferenciarme de la competencia.

No debemos olvidar que el número de tiendas online va creciendo casi de forma exponencial, mientras el volumen de ventas en eCommerce “sólo” crece a un ritmo del 20% anual, centralizándose además en pocos sectores y un número reducido de empresas medianas-grandes. El número de tiendas en la larga cola es cada vez mayor, y para salir de ese pozo hay que tener ventajas competitivas realmente diferenciales. Por eso, algunas de las que antes eran ventajas (como precio, calidad de servicio, usabilidad…) poco a poco se van convirtiendo en una obligación que, si no cumples, te supone una desventaja. Y por eso es el momento de buscar nuevas diferencias que permitan sobresalir del resto de competidores.

Desde mi punto de vista, este posible cliente tiene toda la razón. No es el momento de acumular datos, sino el momento de utilizarlos para potenciar tu negocio.

No me pidas respuestas acertadas, pídeme preguntas incómodas

Es curioso que, a la hora de emprender, todos nos equivoquemos básicamente en las mismas cosas. Por mucho que leamos El Libro Negro del Emprendedor o que hablemos con gente curtida que ya ha pasado por donde nosotros estamos, necesitamos cometer los mismos errores para aprender de verdad. Q&ANo sé si es porque tendemos a ser un poco soberbios y pensamos que lo que les ocurre a los demás no nos aplica a nosotros, o si simplemente es por desconfianza, pero la realidad es que pocas veces hacemos caso.

Y sin embargo, a menudo nos acercamos a los que saben más que nosotros para buscar respuestas. Y quizás ese es el problema: que buscamos respuestas. En su momento me costó entenderlo, pero ahora sé que más que buenas respuestas, lo que realmente me aporta son las buenas preguntas. Muy poca gente es capaz de hacerte replantear tus ideas y de ponerlas boca abajo, pero los que lo consiguen te dan algo muy importante: ser capaz de valerte por ti mismo. Y esto es lo mejor que te puede pasar: nadie tiene todas las respuestas, y aunque las situaciones se puedan parecer, siempre hay matices y diferencias que pueden llevar a que las experiencias de los demás no sean necesariamente aplicables a las nuestras. Yo, por si acaso, cuando alguien me pide un consejo, se lleva dos: el primero, que no haga caso de mis consejos; el segundo, ya depende de lo que me pregunte.

Hoy haré una excepción y ofreceré un solo consejo por si acaso algún día me quieres preguntar: no me pidas respuestas acertadas, pídeme preguntas incómodas. Seguramente te seré de más ayuda…